Пошаговый алгоритм постановки задачи сотруднику. Задание на испытательный срок

Добрый день Максим.

Я так понимаю под прямым руководителем вы понимаете начальника отдела, а под непосредственным руководителем -директора организации, правильно?

1. Ставить задачи в письменном виде под роспись работника руководители предприятия имеют право, законом это не запрещено. Однако вопрос в том, что соблюдена ли при этом субординация?

Порядок подчиненности, оговорен в должностных обязанностях каждого работника. Если в вашей должностной инструкции указано. что вы подчиняетесь только начальнику отдела, то в случае получения указания со стороны вышестоящего руководства вы обязаны начальника отдела поставить в известность о поступившем задании, и дальше действовать в соответствии с его указаниями. Если задание поступило в письменном виде, следовательно и указания начальника отдела для дальнейших действий тоже должны быть в письменном виде.

Если же в должностной инструкции указано. что вы подчиняетесь не только начальнику отдела, но и директору, то поставить начальника отдела в известность тоже нужно, так как он обязан знать чем занимаются его сотрудники, дальше же нужно выполнять указания директора.

Поставить работнику задачу выходящую за пределы его непосредственных трудовых обязанностей нельзя, это противоречит трудовому законодательству. В частности в ст.60 ТК РФ сказано:

Вменить вам дополнительные обязанности без вашего согласия тоже не могут, соответственно, если указание начальника или директора выходит за пределы ваших трудовых функций, то выполнять вы его не обязаны и наказть за это вас не смогут.

Однако, коль существует ситуация подобно вашей, стоит подстраховаться.

Напишите докладную записку на имя директора с указанием всех обстоятельств, вежливо и последовательно. То есть поручено задание такое-то, выполнить не представляется возможным в виду того, что данные обязанности в вашу компетенцию не входят. Этот документ нужно составить в двух экземплярах, официально зарегистрировать через журнал входящей почты. таким образом у вас появиться доказательство вашей невиносности и наказть за неисполнения задания уже будет нельзя.

Если же задание входит в круг ваших обязанностей, но выполнить его допустим в короткие сроки или по иной уважительной причине не представляется возможным, пишите опять же докладную записку с изложением всех обстоятельств. То есть пишите, что для исполнения задания требуется больший срок, по такой-то причине (уважительной конечно). В любом случае пишите, что предприняты определенные шаги, то есть задание выполняется, излагаете все обстоятельства и опять же отправляете директору с помощью регистрации.

Таким образом у вас будет письменное доказательство того, что задание вы пытались выполнить и вашей вины в том, что этого не получилось соответственно нет.

Касаемо вынесения дисциплинарного взыскания, порядок вынесения которого регулируются ст.192-193 ТК РФ. Просто так дисциплинарное взыскание не выносят, нужно соблюсти определенную процедуру, а также предоставить доказательства проступка работника. У вас же уже будет докладная записка с доказательствами вашей невиновности и любые попытки работодателя вас уволить можно опротестовать.

Если у вас такая тяжелая обстановка на работе и руководитель ишет повод для увольнения то есть два выхода. Привлечь инспекцию труда для проверки законности действий работодателя или найти другую работу.

Кстати, при проверке, инспекция труда будет проверять все и вывернет наизнанку все ваше предприятие.

В непростое кризисное время бизнесу приходится приспосабливаться и выживать. Компании начинают сокращать издержки, оптимизировать производство. Самым простым выходом из непростой ситуации часто становятся кадровые решения. Однако увольнение сотрудников порой ведет к ухудшению качеств работы, так как те, кто остался, не могут справиться с возросшей нагрузкой. Не лучше ли будет начать управление задачами сотрудников по специальной программе? Тогда удастся и рабочие места сохранить, и бизнес организовать таким образом, что заказы будут поставляться в срок, и не будет недовольных клиентов.

На что направлено управление задачами сотрудников

Задача каждого конкретного специалиста заключается в выполнении небольшого объема работ, направленного на достижение общего для компании результата. То есть задача - это в нашем случае действие или средство, а не сама цель как таковая (именно этим понятием часто подменяется «задача»).

Чтобы подробнее разобраться в вопросе управления задачами сотрудников, необходимо детально остановиться на тех действиях-задачах, с которыми сталкиваются работники в компании:

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

• бизнес-проекты (процессы);
• проекты;
• свободные задачи, которые сотрудник самостоятельно для себя определяет, или их перед ним ставит директор.

Важно понять тип задачи, которую руководство формулирует своим подчиненным в данный конкретный момент. Необходимо четко для себя определить, какого сотрудника и на что надо направить для достижения максимального результата.

Для наглядности и лучшего понимания удобнее на конкретных примерах разобрать различия между бизнес-проектами и просто проектами, чтобы в дальнейшем легче ориентироваться в управлении задачами сотрудников.

Проект . У него всегда есть отдельный, специально назначенный руководитель или менеджер. Нередко он же выступает и идейным вдохновителем, и автором проекта. Он же зачастую самостоятельно подбирает себе людей-единомышленников, которые впоследствии совместно решают поставленную перед ними цель.

Проекты как совокупность небольших задач в современных компаниях присутствуют постоянно, например:

• запуск новой линейки продуктов;
• акция (распродажа) определенной категории товаров;
• обновление оборудования;
• организация корпоративного вечера.

Как видно, проектом является мероприятие, которое имеет ограниченные временные рамки, финансы и ресурсы. Перед каждым проектом стоят уникальные задачи с определенными инструментами решения. Совокупность задач в проекте - это отдельный управленческий объект. Логично, что управлять проектом как бизнес-процессом нельзя, ибо снижается эффективность работ, качество исполнения задач ухудшается из-за неверного подхода.

Бизнес-процессы. Их главное отличие от проектов состоит в том, что бизнес-процессы - не краткосрочное явление, подразумевающее завершение по достижении заданного в начале результата, а действие. Бизнес-процесс вмещает несколько повторяющихся задач, которые взаимосвязаны между собой. Итогом бизнес-процесса может быть как Потребительский продукт (направлен на клиентов компании), так и Конечный внутренний продукт, адресаты которого находятся внутри организации.

Бизнес-процессы, как и проекты, также совмещают в себе сразу несколько задач. Следовательно, для решения требуются определенные подходы и инструменты управления. Порой в компаниях задачи в бизнес-процессах воспринимаются и решаются как свободные задачи.

Свободные задачи. Под этим понятием подразумеваются задачи, не вошедшие в проект или бизнес-процесс. Свободные задачи не объединены с другими общей целью (как в проекте), они, как правило, однократны (не повторяются в отличие от бизнес-процесса). Ярчайшим примером свободной задачи является просьба менеджера позвонить поставщику, чтобы узнать, почему задерживают комплектующие для оборудования. Или же у руководителя появляется острая необходимость выяснить разброс цен на металлы, следовательно, свободная задача подчиненного - предоставить сводную таблицу стоимости по производителям.

Основное отличие свободных задач - их обособленность и одномоментность. Такие задачи не связаны с другими, они ставятся в определенный момент и подходят для решения текущих проблем. Запланировать свободные задачи невозможно, как нельзя наверняка спрогнозировать развитие бизнеса и те трудности, с которыми придется столкнуться во время работы. Как показывает практика, именно постановка и решение свободных задач занимают львиную долю рабочего времени большинства сотрудников.

Необходимо научиться с максимальной эффективностью управлять свободными задачами. Встречаются компании, где не существует специального управления проектами или бизнес-процессами, следовательно, в подобных структурах все задачи автоматически становятся свободными.

Для каких целей необходимо управление задачами сотрудников

Прежде всего, нужно создать четко выверенную управленческую среду. Таким образом удастся добиться повышения эффективности труда, увеличения скорости работы, причем без потерь качества. Человеческие ресурсы и возможности не безграничны, но их правильное использование, направление в нужное русло сулит хорошие дивиденды.

Определяются такие цели в управлении задачами сотрудников:

1. Для руководителей всех уровней:

• добиться осуществления основных целей компании;
• организовать четкий контроль управления на всех уровнях: следить, как исполняются поставленные задачи, а также вести обратную связь с персоналом;
• повысить уровень дисциплины, чтобы каждый член коллектива нес персональную ответственность.

2. Для сотрудников:

• распоряжаться рабочим временем с наибольшей эффективностью с учетом собственных привычек и потребностей;
• четко определить для себя критерии оценки своей работы;
• все поставленные задачи должны иметь ясный конечный результат.

В чем заключается правильное управление задачами сотрудников

Просто распределить обязанности в коллективе - не есть верное управление задачами сотрудников. Прежде всего, необходимо наделить полномочиями работников, исходя из их наклонностей, способностей, возможностей и профессиональной квалификации. Также составляющей успешной работы является умение верно и точно поставить задачи (сформулировать так, чтобы был виден результат).

В большинстве компаний используется метод SMART как наиболее эффективный в сфере постановки задач. В переводе с английского название метода расшифровывается как:

• Specific — конкретный.
• Measurable — измеримый.
• Achievable — достижимый.
• Realistiс — реалистичный или актуальный.
• Timed — ограниченный во времени.

SMART подразумевает, что постановка каждой задачи определяется именно этими пятью критериями:

• Конкретный . Никаких обтекаемых формулировок и общих фраз типа «приблизительно столько» или «возможно, так лучше», «похоже на тех» не рассматривается в принципе. Задача всегда ставится конкретно: «необходимо десять элементов», «подходит исключительно белый цвет».
• Измеримый . Данный критерий относится к результату. Например, «приблизительный» не подходит из-за своей неопределенности. «Для счастья человеку необходимо много денег» - нет конкретики. «Чтобы достичь желаемого и осуществить мечты, нужно иметь заработную плату минимум в сто тысяч рублей» - цель ясна и перестает быть столь неопределенной и туманной.
• Достижимый . Каждому по способностям. Ставить задачи нужно перед тем, кто хотя бы в теории в состоянии с ними справиться, кто обладает необходимыми ресурсами или знает, где их взять.
• Реалистичный . Оценивать собственные силы надо адекватно, ничего не преувеличивая. Когда задача кажется недостижимой и чрезвычайно далекой, лучше разбить ее на несколько более мелких подзадач. Тогда результат будет осуществим. Естественно, одна задача не может противоречить другой. Скажем, когда человек ставит перед собой цель похудеть, значит, он должен как ограничивать себя в еде, так и больше двигаться. В противном случае, ничего не получится.
• Определенный по времени. Человеку свойственно лениться, и когда нет строгих сроков осуществления, реализация задач может затянуться на неопределенное время. Даже самые исполнительные из сотрудников могут подвести, если попросить их сделать что-то, но не ограничить по срокам.

Существуют правила, которых необходимо придерживаться при постановке задач:

• без сложных и длинных формулировок;
• без перегруза: не стоит давать сразу много задач одному сотруднику. Обычно перед человеком стараются поставить не более трех задач, чтобы он мог лучше сконцентрироваться на каждой в отдельности. Таким образом повышается скорость и качество работы;
• в условиях, когда задач ставится несколько, их необходимо распределить на более и менее важные (так легче их воспринимать и выполнять);
• всегда задачи должны соответствовать возложенным на работника обязанностям (человек не в состоянии хорошо выполнять ту работу, которая ему не подходит или которая ему мало знакома);
• не ставьте сотрудника в слишком строгие рамки, давайте возможность проявлять инициативу;
• для выполнения задач требуются ресурсы, поэтому сначала стоит убедиться в их наличии;
• разберите задачу поэтапно, чтобы работник лучше себе ее представил;
• обозначьте критерии оценки выполнения задачи;
• простого указания зачастую бывает мало, сотруднику нужна верная мотивация (и не всегда материальная);
• для устранения возможных недомолвок, недопонимания и проблем важно в письменном виде закрепить все условия задачи;
• работнику необходима обратная связь, чтобы иметь возможность задавать вопросы и вовремя отчитаться о проделанной работе.

Управление задачами сотрудников порой подразумевает умелую игру руководителя в хорошего и плохого начальника. Для успешной реализации поставленных задач работнику необходимо знать как вероятные санкции за нарушения критериев (например, срыв сроков), так и блага за хорошо выполненную работу. Умелый руководитель каждого конкретного сотрудника мотивирует, исходя из его потребностей и желаний: одному достаточно дополнительного выходного, другому - небольшой премии.

Управление - это не линейный и выверенный до мелочей путь. Здесь всегда есть место чему-то новому, неизведанному. Нестандартные подходы в руководстве порой приводят к достижению наивысших результатов. Это правило целиком и полностью относится к постановке задач.

3 способа управления задачами сотрудников

Определение общих целей компании - основная задача руководителя. Он должен донести до каждого члена коллектива, к чему именно движется организация. При этом, делая акцент на глобальных задачах, не стоит забывать о персональных, пусть не столько великих по масштабам, но не менее важных, формулировка которых имеет стратегическое значение.

В менеджменте выделяют три способа постановки целей:

1. Руководитель сам определяет общую цель организации. Он же распределяет персональные задания для подчиненных.
2. Руководитель определяет общую и частную цели лично. После чего происходит коллективное обсуждение, когда сотрудники имеют возможность высказаться. Учитывая мнение персонала, менеджер самостоятельно вносит необходимые коррективы, далее распределяет задачи между работниками.
3. Руководитель разрабатывает проект общей цели, причем не единолично, а опираясь на мнение коллектива. При этом каждый сотрудник, вне зависимости от начальства, лично для себя определяет цели, затем происходит персональный разбор всех предложений. Завершающий этап такого целеполагания - общее обсуждение выбранных задач и конечное их распределение между работниками.

Все вышеперечисленные варианты четко делятся по способу руководства. Первый - явно авторитарный. Здесь начальник не терпит чужого мнения, не воспринимает доводов со стороны подчиненных. Именно на руководителе как на непререкаемом лидере держится работа всей компании. Увы, но когда общая цель до конца понятна лишь одному члену команды, а остальные лишь выполняют роль никак не связанных между собой винтиков, то результат вряд ли будет хорошим.

Второй стиль руководства более мягкий. Начальник, разумеется, управляет делами, подчиненные его во всем слушаются, но при этом допускается высказывание мнения, постановка вопросов, инициатива поощряется. Персонал в таких компаниях работает на достижение известной цели, а распределенные задачи понятны каждому. Здесь становится очевидна важность мотивации сотрудников и общего духа организации. Персонал заинтересован в достижении положительного результата.

Специалисты в области управления задачами сотрудников считают самым эффективным третий вариант постановки целей, хотя он является наиболее энергоемким в сравнении с остальными. Руководитель воспринимается в коллективе не столько как начальник, сколько как коллега. Разумеется, авторитет директора остается непререкаемым. Обсуждение единой цели, затем рассмотрение вопросов по ее делению на небольшие задания - процесс не быстрый. В условиях цейтнота все это будет сильно тормозить работу и, возможно, даже мешать. Поэтому такой стиль выбирают, когда речь заходит о крупных задачах, требующих вдумчивого подхода.

При любых обстоятельствах (во время текущей работы или когда приходится значительно повысить темп) руководитель всегда обязан помнить о мотивации. Когда человек четко понимает, для чего он занимается тем или иным вопросом, почему именно его назначили для выполнения этой задачи, эффективность труда значительно возрастает. При этом у подчиненных всегда должна быть возможность высказаться.

С какими проблемами связано управление задачами сотрудников

Проблема 1. Студенческий синдром

Как известно, некоторые люди склонны откладывать решение дел на самый последний момент. Переоценивая свои силы, сотрудники уверены, что успеют все сделать буквально за пару часов до момента сдачи. Но в жизни все получается не так, и чрезмерная самоуверенность приводит к несоблюдению сроков и вынужденным простоям.

Проблема 2. Закон Паркинсона

«Работа заполняет время, отпущенное на нее» - это закон Паркинсона. Он означает, что сотрудник будет выполнять задание ровно столько времени, сколько ему скажут. Причем даже тот фактор, что задание не сложное, и его решение на самом деле занимает не более дня, не помешает сотруднику работать над одной задачей и семь, и даже десять дней, если начальник поставил такие сроки.

Проблема 3. Глухой телефон

Частой ошибкой, которая допускается при управлении задачами сотрудников, становится не точно выверенная коммуникация внутри коллектива: обмен информацией идет медленно или даже неверно. В частности, это касается цепочки руководитель-подчиненные. Порой сотрудники недопонимают своего директора в силу разного рода факторов:

• постановка задач в устной форме;
• расплывчатые объяснения, нечеткие формулировки. Из-за этого результат получается совсем не тот, на который рассчитывали;
• дедлайны либо отсутствуют полностью, либо туманны;
• не составляется перечень открытых и пока нерешенных задач, к которому могли бы обращаться как все сотрудники, так и руководитель, дабы видеть ситуацию в динамике.

Как оптимизировать управление задачами сотрудников

Учитывая возможные ошибки и просчеты, описанные выше, руководитель может избежать многих проблем, связанных и со срывами сроков, и с неверными решениями, и с выполнением лишь части необходимой работы. Завышенные ожидания (на работника возлагаются надежды, которые он не в силах оправдать), недопонимания внутри коллектива и другие факторы ведут лишь к плохой работе, к потере клиентов и, как следствие, денег.

В запасе у специалистов в управлении задачами сотрудников имеется еще несколько несложных в исполнении правил, способных облегчить труд как директора, так и подчиненных:

1. Не ставьте слишком крупные задачи. Когда задание требует много времени на реализацию, скажем два или даже три дня, то такую задачу лучше разбить на несколько небольших подзадач. Сотруднику будет легче работать, а руководитель всегда сможет отслеживать процесс выполнения его поручения.
2. Следует оставлять персонально для каждого несколько открытых задач. Тогда сотрудник не будет скучать и попросту «убивать рабочее время». Открытые задачи в небольшом количестве - обычно до десяти - не дают человеку расслабиться и начать лениться из-за отсутствия работы. Справиться со слишком большой нагрузкой в виде десяти или более открытых задач способен не всякий, поэтому, чтобы качество не страдало из-за количества, перегружать персонал не стоит.
3. Естественно, отрытые задачи не могут заполнять полностью весь рабочий процесс, так как тогда не останется времени на решение текущих вопросов. Поэтому сотруднику необходимо выделять часы для реализации свободных задач. Это может быть даже целый рабочий день, например, понедельник. Во-первых, это упорядочит работу. Во-вторых, сотрудник не будет волноваться, что не успевает что-то сделать, ведь у него есть специально отведенное время.
4. Моментально научиться грамотно планировать рабочее время - задача не из легких. На помощь в таких ситуациях приходят специально созданные средства автоматизации работы. Они ведут учет времени, затраченного на выполнение того или иного задания. С ними легко упорядочить рабочий процесс и начать укладываться в отведенные сроки.

Можно ли автоматизировать управление задачами сотрудников

Современный проект по реализации бизнес-идеи предусматривает как творческую составляющую, так и стремление как можно быстрее вернуть вложенные средства и начать зарабатывать. Конечно, без каждодневной рутины, без монотонной работы ничего не получится. Поэтому многие директора компаний стараются переложить ряд своих каждодневных обязанностей на всевозможных помощников, заместителей, менеджеров. Именно эти люди и занимаются рутинной работой.

Логично, что дополнительная ставка в компании - это дополнительные расходы и затраты, причем не всегда только финансовые. Специальная CRM-система способна выполнять функции менеджера или секретаря. Тем самым это экономит деньги компании на заработной плате, социальных выплатах и прочем. Не говоря уже о моральной стороне вопроса: люди - живые существа, следовательно, могут заболеть (в самый неподходящий момент), забыть, перепутать или не справиться с возложенными на них обязанностями из-за переоценки собственных возможностей.

Все задачи через CRM-систему заносятся напрямую в программное обеспечение. И компьютер без участия человека сам напоминает менеджеру о необходимости заняться выполнением задания. Более того, CRM-система способна полностью контролировать работу и даже руководить сотрудниками. Робот станет неплохим начальником, не хуже старшего менеджера. Чтобы запустить процесс, необходимо:

• сформулировать и создать в программе задачу (скажем, оформление сделки);
• определить исполнителя, вписав его имя в программу;
• поставить сроки выполнения.

Когда придет час «Х», и сотруднику необходимо будет приступить к выполнению задания, программа автоматически напомнит. CRM-система уведомит руководителя, если какие-то задачи осуществляются с отставанием от графика либо не реализуются вообще. Специально созданная в программе лента активности подразумевает, что за работой персонала руководитель может следить откуда угодно. Физическое присутствие в офисе не требуется.

В конце рабочего дня директор просматривает ленту, убеждается, что работа идет по графику, и все. Причем посмотреть статистику деятельности можно как всего коллектива, так и каждого менеджера в отдельности. Ждать ежедневные отчеты о проделанной работе от помощника не нужно.

Помимо всего прочего, в CRM-систему заносятся:

• график проведенных и назначенных встреч;
• телефонные переговоры;
• переписка с клиентами;
• затраченное рабочее время.

Такая статистика работы ведется персонально, следовательно, руководитель всегда может сравнить, кто ленится, а кто проявляет инициативу. Субъективный фактор при таком подходе полностью исключается: машина только ведет учет, никаких симпатий или антипатий она испытывать не умеет.

CRM-система распределяет рабочий процесс оптимальным образом. Для этого программа раздает поручения менеджерам. Скажем, фирма продает что-либо, может, даже скрепки и булавки. Логично, что сделку на пару тысяч булавок необходимо провести верно, без недочетов. Автоматизированная система поэтапно распределяет процедуру продажи:

• осуществить звонок потенциальному покупателю;
• перезвонить этому клиенту (при необходимости);
• отправить ему коммерческое предложение;
• составить договор купли-продажи;
• через некоторое время снова позвонить с повторным предложением.

Сотруднику остается действовать по инструкции. Если он не будет отходить от означенного плана, то работа будет выполнена верно и в срок. Руководителю не придется постоянно напоминать, заставлять и следить за реализацией поручения: программа это сделает за него. В CRM имеется таймер, который ведет учет затраченного рабочего времени. Любые попытки изменить его настройки не останутся незамеченными.

Управление задачами сотрудников онлайн: топ-6 сервисов

1. Trello

https://trello.com

Здесь применяется японский метод «канбан». По данному принципу производство разбивается на несколько этапов.

Принцип работы : вся деятельность распределяется по так называемым доскам - это проекты и процессы в организации. Под ними располагаются слева направо вертикальные колонки (это списки задач). На таких досках расписывается буквально все производство: от идеи до момента получения первой прибыли. То есть справа первоначальные задачи (с чего, собственно, все начинается), слева - финальные списки (завершающий этап).

Сами доски разбиваются на карточки (мелкие подзадачи). Обычно основная и рутинная работа ведется с карточками: к ним прикрепляются файлы, карточки подсвечиваются разными цветами (в зависимости от значимости). За каждой карточкой закреплен свой исполнитель и обозначены дедлайны. Списки автоматически перемещаются в следующую колонку, которая правее. Это означает, что задача выполнена.

В меню программы встроен календарь. При особой необходимости его можно отключать. У сотрудников имеется возможность голосовать за карточки (тот самый принцип включения подчиненных в процесс распределения заданий). Неактивные задачи автоматически подсвечиваются специальным цветом для наглядности.

Стоимость использования : базисные функции сервера бесплатны. За многочисленные дополнительные опции придется заплатить (к слову сказать, не всегда требуется расширять возможности данной программы). Ежемесячные отчисления в пять долларов позволяют загружать тяжелые файлы и кастомизировать оформление. Двадцать пять долларов придется заплатить желающим выгружать файлы из аккаунта, за соединение с сервисом Google Apps и за ограничения прав доступа (когда не все сотрудники имеют одинаковые права в программе).

Trello поддерживается всеми известными операционными системами: iOS, Android, Windows 8, Windows RT. Сервис работает только на английском языке.

2. Basecamp

https://basecamp.com

Basecamp принадлежит к первому поколению сервисов для постановки задач. Его придумали в США в компании 37signals. Первоначальная цель данного сервиса - управление задачами сотрудников и ничего более, никаких лишних опций и надстроек.

Принцип работы : вся деятельность разделена на проекты. У каждого проекта имеется отдельная вкладка. Здесь на главной станице сразу видны все задачи, причем с обновлениями. Пользователи обсуждают работу, самостоятельно вносят изменения. Когда задача добавляется, то к ней можно прикрепить необходимые файлы, назначается ответственный и дедлайн.

На Basecamp у пользователей есть широкий спектр возможностей для быстрого общения. Под каждой задачей реально оставить комментарий, причем предварительно выбрать, кому из участников процесса придет уведомление об этом, а кому - нет. Для ответа не нужно заходить на сервис, а писать непосредственно из почты.

Задачи формируются по вкладкам. Причем по желанию вкладку можно привязать к календарю или же оставить без изменений. Как движется процесс выполнения задач можно следить в хронологическом порядке (день за днем).

За счет дополнительных функций календаря в нем можно отмечать отдельные дни или важные для фирмы даты, в том числе напрямую не связанные ни с одной из задач. Под каждой такой датой разрешается вести обсуждение.

Стоимость использования : сервис не бесплатный. Лишь первые 60 дней пользоваться благами американских программистов можно безвозмездно.

Плата за использование Basecamp распределена по тарифам: начинается с двадцати долларов ежемесячно (сюда входит не более десяти проектов, а объем загруженных данных не должен превышать 3 Гб). Через месяц, если не продлить, доступ закрывают, вне зависимости от того, доделана ли работа до конца. Немного жестоко, так как никому не хочется терять наработанное. Поэтому многие предпочитают платить постоянно.

Американцы верны себе: сервис поддерживает лишь iOS и английский язык, что логично.

3. Wrike

https://www.wrike.com/ru

Сервис предназначен для работы в команде. Здесь можно делать все, что необходимо для слаженных действий: настройка задач, планирование, слежение за деятельностью каждого сотрудника и за исполнением поручений.

Принцип работы подразумевает деление на три подраздела: обзор, папки по разделам и отчеты. Текущая деятельность происходит во втором разделе - папки. Причем пользователь сам волен определять их расположение, распределять по тематике и прочее. Одна задача может включать сразу несколько папок (подзадач).

Предусмотрено редактирование вложенных файлов, назначение приоритета задаче, обозначение дедлайнов, а кнопка «таймер» позволяет отсчитывать время, затраченное на выполнение (Wrike работает с диаграммой Гранта). Сотрудники могут общаться, оставляя свои комментарии непосредственно из электронной почты.

Стоимость использования : бесплатным сервис является лишь для фирмы максимум из пяти человек, которые загружают до 2 Гб информации, но им недоступны некоторые опции. Далее создатели разработали систему тарификации: больше участников - больше денег. До пяти человек с объемами до 5 Гб и полным доступом ко всем возможностям программы обойдется в 49 долларов ежемесячно, конторы с большим числом сотрудников обязаны платить от 99 долларов в месяц.

Поддерживает системы: iOS, Android. Wrike в России работает на русском (перевод).

4. Teambox

https://teambox.com

Сервис отличается простотой и больше подходит маленьким проектам.

Принцип работы : стандартный. Человек заходит на сервис, ему открывается рабочий стол с показаниями дел не текущий момент, далее вкладка с задачами, разделенными на папки. Имеется возможность посмотреть список последних манипуляций. Планировщик дает возможность выбирать вариант расположения списка задач: вертикально или горизонтально.

Набор функций небольшой: исполнители, установка сроков и прикрепление необходимых файлов. Возможно обсуждение в виде заметок. Вносить изменения в задачу, отвечать на комментарии и прочее можно делать из почтового ящика.

Стоимость использования : бесплатно сервис работает по системе: пять участников - 5 Гб файлов. Тарифов нет, а желающие пользоваться всеми функциями и загружать неограниченный объем информации, при этом не имеет значение число подключенных к сервису сотрудников, платят пять долларов в месяц.

Интерфейс - перевод на русский. Поддерживаемые системы: iOS, Android, Amazon, BlackBerry.

5. Teamer

http://www.teamer.ru

Полностью отечественный планировщик. Его разрабатывали в Ateve Commercial для собственных нужд.

Принцип работы : Teamer имеет три раздела: «Что делать?» (непосредственно перечень задач), «Кто виноват?» (дедлайны и исполнители), «Где все?» (приглашения для участников). Деятельность ведется по проектам, где можно создавать папки, прикреплять файлы, писать заметки и прочее, в том числе выставлять приоритет.

Примечательна система своим способом определения ответственных: сотрудник, закончивший работу над задачей, просто помечает ее как выполненную, а затем папка автоматически направляется руководителю для проверки.

Стоимость использования : возможно, это единственный бесплатный сервис. Нет никаких ограничений.

Интерфейс, что логично, на русском языке. Но не поддерживаются никакие операционные системы для приложений.

6. Podio

http://podio.com

Отличает данный сервис красота и современность.

Принцип работы : Podio включает в себя разделы: «Действия» (обозрение последних операций), «Проекты» (перечень проектов и их задач), «Вдохновение» (диалоги сотрудников), «Встречи». Имеется также несколько дополнительных разделов, с помощью которых можно контролировать уровень продаж, текущие расходы.

Работа над проектами подразумевает все известные опции, при этом можно привязать данные из других разделов (например, «Вдохновение»). На Podio проекты располагаются в рейтинговой системе, но задачи каждый сотрудник волен сортировать по принципу: «свои-чужие».

Стоимость использования : бесплатно Podio работает только для команд до пяти человек, которым открыты не все опции. Платный вариант - это 9 долларов в месяц за каждого дополнительно подключенного сотрудника, ограничений функций нет.

Интерфейс переведен на русский язык, приложение доступно на iOS и Android.

Мнение эксперта

Как оптимизировать систему под специфику компании

Виталий Шеремет ,

генеральный директор, Avangard Global Communications, Краснодар

Иностранные планировщики задач не подошли нашей компании именно из-за того, что они не являются продуктом отечественного производства: интерфейс на английском языке. Безусловно, наши сотрудники владеют иностранными языками, в том числе английским. Ведь мы позиционируем себя как международная компания, осуществляющая проекты за границей, но для нашей фирмы вопрос языка интерфейса оказался принципиальным: программное обеспечение должно работать на русском.

Не стоит также забывать, что любая электронная система представляет собой своего рода математическую модель. Мы нуждались в нестандартном продукте, который мог бы придать цифровую форму творческим процессам. Так как на рынке соответствующего предложения не оказалось, мы модернизировали типичную ИТ-систему на платформе «Битрикс24». Сегодня на рынке планировщиков появился SAP. Но их разработки ориентированы на крупные предприятия, поэтому стоимость SAP выше.

В начале своей работы по созданию электронной системы задач мы структурировали все бизнес-процессы. У консалтинговой сферы, в которой мы работаем, имеется ряд специфических особенностей: задачи здесь все разные, повторяющихся практически нет. Постоянно поступают новые данные, приходится менять все на ходу. Решения этого особенного вопроса долго не было. Ответ нашелся, когда в наш коллектив пришел работать новый менеджер по развитию бизнеса. Он стал анализировать внутренние процессы в компании, систематизировал их от начала до финального этапа. Причем от его внимания не ускользала ни одна мелочь.

Шаблонный подход к бизнес-решениям с нестандартными идеями не подходит. Платформа «Битрикс24» позволяет работать с базовым интерфейсом, но без учета индивидуальных особенностей компании. Программистам пришлось основательно потрудиться, чтобы превратить обычную систему в нечто оригинальное и уникальное.

Мы специально нанимали несколько ИТ-специалистов, которые подготавливали рабочее место каждого сотрудника отдельно. Причем не все наши работники успешно начали действовать в новых условиях. Внедрение системы бизнес-процессов не прошло гладко. Кому-то из коллектива пришлось заново объяснять его роль в проектах, персональную ответственность и функционал.

Творческий процесс априори не подразумевает следование правилам, строгости и четкости. Даже такой простой принцип менеджмента, когда за решение конкретной задачи отвечает один человек, он же контролирует сроки исполнения, соблюдается с трудом. Такой подход не может не сказываться негативно на конечном результате. С внедрением электронной системы каждый теперь четко знает свою роль, свои обязанности и задачи, которые он обязан решать.

Изменения приняли не все члены коллектива: больше чем с половиной сотрудников нам пришлось расстаться. Работать в новых, жестких рамках смогли только некоторые. Для лучшей адаптации персонала мы решили представить внедряемую ИТ-систему как благо. И нам пришлось разработать целую рекламную кампанию по успешному продвижению нововведений.

Нельзя сказать, что к сегодняшнему моменту мы окончательно преодолели все трудности. Мы стараемся прислушиваться к мнению коллектива, каждое решение сначала проходит тестирование, потом обсуждается и уже после всех манипуляций внедряется в производство.

7 советов руководителю, каким должно быть управление задачами сотрудников

Совет 1. Правильно ставьте задачи работникам

Одно дело, когда начальство понимает, что именно нужно делать и как. Важно донести это понимание до персонала, причем сделать это в максимально доходчивой форме. Эффективность сотрудников зачастую напрямую зависит от того, насколько точно руководитель сформулировал свои требования.

Добиться верного исполнения нереально, если работник с самого начала не знает, чего от него хотят, каким должен быть конечный результат. Разумеется, объяснять досконально буквально каждую мелочь не обязательно, но акцентировать внимание на самом важном желательно.

Конкретные сроки - составляющая успеха. Сотрудник сам в состоянии рассчитать рабочее время таким образом, чтобы успеть в назначенный час, его только необходимо подтолкнуть, обязав сдать отчет не позднее определенной даты.

Для собственного удобства и исключения любых недомолвок все задачи необходимо формулировать в письменном виде. Во-первых, так вы как руководитель всегда сможете контролировать процесс исполнения, не боясь забыть, кому было поручено задание. Во-вторых, в спорных ситуациях работник не скажет: «Мне этого не давали» или «Здесь не моя зона ответственности».

Совет 2. Учитывайте продуктивность сотрудника для выбора лучшего метода контроля

Тотальный контроль никому на пользу не идет. Специалисты, имеющие навыки управления задачами сотрудников, убеждены, что излишнее надзирательство снижает производительность труда. Работникам необходимо давать свободу, чтобы они не чувствовали себя под колпаком.

В случаях, когда руководитель излишне контролирует, пристально наблюдая за каждым действием подчиненных, они перестают эффективно работать, уставая от давления и находясь в постоянном напряжении. Да, перегибать палку не стоит, но также не нужно забывать о персональной продуктивности. Ведь один человек, что естественно, всегда работает лучше или хуже другого.

Перформерами в профессиональной среде именуют тех, чья продуктивность всегда на высоте. Таким сотрудникам ничего не надо повторять дважды, они сами в состоянии разобраться в поставленной задаче, определив конечный результат. При работе с перформерами подробные разъяснения не требуются. Причем дополнительный контроль таким сотрудникам явно не нужен, они адекватно оценивают свои возможности, поэтому распределяют рабочее время определенным образом, успевая справляться с обязанностями.

Руководитель должен уметь переложить немного ответственности на перформера. Оценивать его работу надо по результатам, а не в процессе.

Чтобы не возникало споров, упреков и прочего, лучше всего в компании внедрить свою систему оценки работы, исходя из достижений и качества выполнения поручений. Динамику деятельности можно проследить, если с помощью графика отображать результативность каждого сотрудника в отдельности. Тогда становится наглядно видно, прогрессирует человек или, наоборот, начинает сдавать позиции. Подобные графики не останутся незамеченными в коллективе. Разумеется, каждому захочется оказаться вверху списка (своего рода дополнительная мотивация).

Если сотрудник хорошо себя проявляет, его показатели растут, возможно, пришло время доверить ему что-то серьезное. В обратной ситуации, когда результаты работы человека снижаются, продуктивность явно падает, необходимо усилить контроль, обязав сдавать, например, ежедневные отчеты.

Иного подхода к себе требуют не перформеры. Конечно, нельзя говорить, что такие сотрудники - плохие работники, просто они не в состоянии определить конечный результат своей деятельности. Следовательно, не до конца понимают собственные действия. Таких сотрудников называют делатели: они хорошие исполнители, но их постоянно нужно направлять и контролировать.

Доверять делателям сложные задачи опасно. Лучше переложить на них простые и понятные текущие задачи, где минимум ответственности. С важными для компании проектами лучше справятся перформеры.

Каким бы талантливым и продуктивным не был сотрудник, без определения перед ним глобальных целей ему будет сложно показывать высокие результаты. У каждого члена коллектива должно быть четкое понимание, куда двигаться дальше, каков следующий уровень развития.

Совет 3. Обращайте внимание на личностные качества сотрудников

Хороший руководитель обязан отлично знать свой коллектив, владеть информацией, какие люди работают в его компании. Всегда необходимо учитывать личные качества, давая поручения, ведь одних только профессиональных навыков недостаточно. Коммуникабельного и общительного человека нельзя посадить в закрытый кабинет разбираться с бумагами, это контрпродуктивно.

Совет 4. Делайте неожиданные выборочные проверки

Мечта каждого руководителя - наладить работу компании без своего постоянного присутствия. Управлять дистанционно - вот чего желает добиться директор фирмы. Но не секрет, что когда начальства нет на рабочем месте, подчиненные могут позволить себе расслабиться, вследствие чего эффективность труда снижается. Для недопущения этого можно начать практиковать неожиданные проверки.

Промежуточный контроль дает свои плоды, но он, как правило, известен заранее. Внеплановые же проверки позволяют держать персонал в тонусе и дают реальное представление о том, чем на самом деле занимаются работники в отсутствии начальника.

Совет 5. Не отвлекайте сотрудников от выполнения рабочих задач

Чуть выше мы уже писали, что работнику необходимо выделять время для решения текущих задач: либо один день в неделю, либо несколько часов в течение рабочего дня. Это придумано не просто так: когда человеку поручается важное дело, но через двадцать минут поступает срочное задание, а еще через двадцать - другое поручение, то человек элементарно не понимает, за что ему браться. Естественно, результативность падает, а сам сотрудник находится в постоянном напряжении, так как не успевает выполнить основную задачу.

Специально отведенное время даст возможность работнику распланировать процесс своей деятельности таким образом, чтобы хватило времени как на текущие дела, так и на решение долгосрочных задач.

Совет 6. Выделите время для личного общения с сотрудниками

Не стоит пренебрегать личной проверкой работы персонала. Полагаться лишь на сервисы не стоит, так как опытные сотрудники могут никак не отображать там возникающие проблемы, решив, что справятся самостоятельно. Некоторые руководители узнают, что ситуация уже совсем плоха, слишком поздно.

Беседы с сотрудниками, во-первых, дают представление о реальном положении дел. Во-вторых, вы как руководитель показываете свою личную заинтересованность, что, безусловно, импонирует работникам. Людям важно понимать, что их деятельность не безразлична.

Личное общение начальника с подчиненным, когда руководство не только отчитывает за промахи, но и прислушивается к мнению работников, формирует особую атмосферу в коллективе. Обычно в таких компаниях сотрудники чувствуют себя спокойнее, при этом понимая всю ответственность, возложенную на них.

Совет 7. Определите наказание за невыполнение задач

Каким бы ни был начальник добрым и отзывчивым, панибратства допускать нельзя. Как и позволять, чтобы розданные поручения воспринимались не как прямые указания к действию, а как просьбы лучшего друга. Для этого необходимо ввести систему наказаний за вовремя не сданную работу. Конечно, кара должна быть соизмерима с тем нарушением, которое допустил сотрудник.

Сначала необходимо выяснить причину срыва сроков. Возможно, окажется, что прямой вины работника нет. Далее стоит определить, насколько негативно не выполненная в срок задача отразилась на деятельности компании в целом. Все нюансы необходимо выяснять в личной беседе с сотрудником, чтобы это не выглядело как публичная порка. Но о вынесенном решении (штрафе, лишении премии или выходного) должен знать весь коллектив для острастки.

После наказания обязательно нужно внимательно следить за действиями работника: сделал ли он определенные выводы и улучшил ли свои показатели. Это даст возможность понять, насколько продуктивны принятые меры.

Информация об экспертах

Виталий Шеремет , генеральный директор, Avangard Global Communications, Краснодар. Виталий Шеремет окончил Open University (Великобритания), магистр по специальности «Связи с общественностью». Удостоен почетного знака Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ. Опыт работы в PR — более 15 лет. Avangard Global Communications — коммуникационная группа, основана в 2003 году. Ведет проекты в 14 регионах России. Штат — 47 сотрудников. Среди клиентов: AGCO, BASF, Bayer. Годовой оборот — $2,5 млн (в 2013 году). Официальный сайт — www.gcav.ru.

Часто в бизнесе результат и ожидания не совпадают, вызывая ощущения досады и попусту потраченного времени. Иногда в этом винят людей, выполняющих поручения, говоря об их минимальных способностях, безответственности и переизбытке лени. Не прокаченный руководитель винит сотрудника, а опытный начнет с себя.

По статистике, чаще всего подчиненные не понимают ожиданий от них и даже до конца не осознают возложенной ответственности.

Как показала практика между точными науками и менеджментом много общего, об этом говорит и способ правильной постановки задач . Простая логика и структура, проследовав которой руководитель доволен итогом, а работник доволен руководителем.

Назначение будет предельно понятным при использовании технологии SMART (в переводе с англ. «Умный»), эта техника и является стандартом для оценки качества выданной задачи .

Алгоритм умной постановки задач для сотрудников

Шаг 1: Выдача информации.

Задача должна быть:

S – Конкретной (содержать полную и наглядную информацию для четкого понимания).

M – Измеримой (параметры для оценки ее поэтапного достижения).

A – Достижимой (трудной, но выполнимой).

R – Ориентированной на результат (как поймет, что достиг).

T – Определена во времени (конечные сроки).

Многим известна эта техника, но кто ей постоянно пользуется? Ведь знать и применять это разные вещи. Формулировка: «Нужно сделать хорошо и быстро, иди и сделай это как можно скорее», скромно говоря, далека от идеала.

Шаг 2: Мотивация.

Можно сказать подчиненному, что его взяли для выполнения функционала и у него нет выбора; а можно зажечь на ее реализацию. Трудозатратнее и эффективнее станет второй вариант. Доказано исследованиями, что замотивированный сотрудник в разы эффективнее напуганного и заруганного. Мотивация на выигрыш от реализации (рост, карьеру, почет – у каждого свое) быстрее активирует человека.

Ведь лучше работает тот, кто делает это для себя, а не потому, что просто надо.

Шаг 3: Логика постановки.

Предлагаемый алгоритм стал неотъемлемым инструментом управленцев.

1. Озвучить по SMART.
2. Записать формулировку обоим участникам беседы.
3. Дать возможность задать вопросы, доходчиво ответить на них.
4. Снять информацию с него информацию о понимании изложенного (пункт один из самых значимых).
5. Убедиться, что правильно осознает положительный исход дела и зоны ответственности.
6. Правка недопонятых аспектов.
7. Повторная проверка на правильность понимания всех важных деталей.

Шаг 4: Оценка средств для решения.

Совершенно необязательно разжевывать сослуживцу все нюансы, достаточно убедиться, что он использует нужные ресурсы. Если человек опытный можно обсудить методы получения информации (интернет, коллеги, конкретные книги) для более молодых рассказать о прошлом опыте решения, дать больше деталей. Ключевой момент: если хочется, чтобы итог был равен выставленной цели, давать основные и обязательные моменты под запись, максимально детально.

Шаг 5: Обговорить риски.

Заранее обсудить моменты, вызывающие опасение, на пути решения вопросов и с чем он точно не согласен, а возможно, не готов сталкиваться. Так можно уберечься от затягивания сроков, увидеть возможные промахи и зоны для контроля.

Шаг 6: Взять обязательства по выполнению.

Слова «Я сделаю все возможное» или «Я постараюсь» руководители принимают, как готовность выполнять порученное. Важно не напутать два значения: «попробую» не равно «добьюсь результата». Если человек не берет на себя конкретных обязательств по положительному завершению, скорее всего, можно не ждать полноценной отдачи.

Шаг 7: План действий при отклонении от графика.

Встречаются ситуации, когда наступает дед лайн, а достижений нет. Налицо 2 управленческие ошибки: не объяснено, что делать, если все пошло не так и отсутствие промежуточного контроля. Спасает четкая последовательность действий на случай риска, тогда не будет сбоев, когда исправить уже ничего нельзя.

Гениальное просто, любой менеджер сможет с легкостью добиться полного понимания и максимальной отдачи. Главным фактором успеха станет выполнение всех семи шагов единовременно, ведь технология работает только тогда, когда ее использую полностью и стабильно.

Мы начали обсуждать, как выдавать задание подчиненному. Сегодня продолжим и подумаем, как сотрудник должен его выполнить правильно и как вам его правильно принять.

Мы провели такой эксперимент со своими сотрудниками.
Руководитель выбрал реальное задание (поступивший в фирму типовой заказ). Над таким заказом обычно работает группа из шести человек. Каждый сотрудник в этом общем заказе выполняет определенную функцию.

Задача перед участниками была поставлена следующая: передать задание «по цепочке» всем шести участникам группы, при этом «вычленив» из описания общего задания конкретно свою часть задания, и сформулировать задание себе.

Этих шестерых сотрудников мы попросили выйти из комнаты. Остальные были молчаливыми наблюдателями.
Из вышедших был вызван первый сотрудник, и ему в свободной форме руководитель зачитал текст реального заказа. Текст был связный, но нечетко фиксированный: делай раз, делай два. Затем 1-й участник должен был передать это задание вызванному 2-му, тот - 3-му и т.д. Каждый из получающих задание мог делать все, что считал нужным: записывать, задавать уточняющие вопросы. Но отвечать мог только предыдущий сотрудник, получивший описание заказа перед ним. Все формулировки мы записали.

Все, кто помнит игру в «испорченный телефон», уже догадались, что мы получили в результате. Правильно! Именно так и было! Посмеялись все.

И мы (руководители) тоже бы смеялись, но для нас результат был прогнозируемый - при передаче «из уст в уста» произошла метаморфоза смысла. Часть важной информации вообще «затерялась», часть трансформировалась.
При этом почему-то никто из участников не записывал задание, никто ничего не уточнял друг у друга (при обсуждении объясняли, что «обычное же!»).

Да, все участвующие согласились, что текст нуждается не столько в повторении, сколько в понимании.

Итак, правило 1. Полученное задание подчиненный должен понять, проанализировать и продумать перед началом работы и согласовать его с руководителем

Важно, чтобы сотрудник не просто услышал - запомнил задание, а подумал - осознал:
- что нужно сделать;
- как он будет делать;
- где возьмет исходную информацию;
- когда должен подготовить результат (или этап);
- кому должен результат передать.

И задал вам уточняющие вопросы, если какой-то информации или ресурсов ему недостаточно.

Затем он обязательно должен выстроить мысленно последовательность действий и контрольные точки , которые позволят процесс «не упустить». Это такие «узкие места», где возможны срывы, приводящие к невыполнению задания. Подчиненный должен по полученному заданию определить такие места и зафиксировать их в анализе задания:

- что (какие промежуточные результаты) нужно проверить;
- когда проверить;
- как проверить.

Подчиненный, определяя контрольные точки , осознает, что ответственность по выполнению задания лежит на нем. Он должен при выполнении задания без предупреждения давать отчет руководителю по таким местам. И перед сдачей задания он должен по контрольным точкам сам себя перепроверить и ответственно сказать, что сделал все и правильно.

Правило 2. Свое понимание сотрудник должен представить руководителю письменно (для контроля)

Возьмите себе за правило требовать от сотрудников представлять продуманное задание в письменном виде.
Некоторые сотрудники, как школьники, которым «этого не задавали», будут утверждать: «Вы про это не говорили!» Поэтому выход может быть только таким - выдавать задания письменно с применением диктофона (см. ниже Технику работы Исполнителя с диктофоном).

Итак, продуманное подчиненным задание должно включать описание:
- результата и срока его получения;
- необходимых ресурсов;
- алгоритма (последовательности) выполнения;
- контрольных точек;
- список лиц, которым нужен этот результат (кому его передавать).

Это нужно вам для контроля - правильно ли сотрудник понял задание и оптимально ли он будет его выполнять. Чтобы потом получать нужный результат.

Особое внимание следует уделять контрольным точкам. По ним можно сказать, понимает подчиненный задание или нет, правильно он определил последовательность действий или нет. Проблема делегирования ответственности лежит здесь.

Неграмотная расстановка контрольных точек приведет к тому, что:
- про них забывают;
- воспринимают как тотальный контроль;
- с подчиненного снята ответственность за выполнение задания.

Если вы не будете требовать от сотрудников, чтобы они искали, продумывали эти контрольные точки , а сами за них будете делать, то через какое-то время все расслабятся: зачем напрягать мозги, руководитель все продумает за нас и скажет, на что, где и когда нужно обратить внимание. Все это приводит к тому, что подчиненные ни за что не хотят отвечать, а вам не хватает времени даже просто проконтролировать всех.

И это еще один резерв времени : требуйте от подчиненных самоконтроля!

От такого предварительного контроля можно освободить только тех сотрудников, в добросовестности, квалификации и понимании которых нет ни малейших сомнений.
Радость, когда твои задания выполняют на 100% в срок и без переделок!

Правило 3. Самовольное (не согласованное с руководителем) толкование и изменение полученного задания недопустимо

Самовольное толкование того, что недосказано, в подавляющем большинстве сотрудники используют для сокращения задания и ухода от ответственности.

За такое выполнение задания следует наказывать, даже если не последовало негативных последствий для дела - ведь сотрудник потратил время, которое ему оплатили, а результат никому не нужен, «полетел в корзину».

Правило 4. Несогласие с параметрами задания или алгоритмом исполнения не может служить поводом для их игнорирования

При согласовании задания подчиненный может задать вопросы или предложить свое понимание задания. Может предложить свой порядок его выполнения.

При этом вы должны принимать во внимание только представленные им факты и обдуманные и подготовленные им аргументы, а не голословное мнение: «Так никто не делает». И если подчиненный не убедил вас в своей правоте и необходимости изменения задания, то он должен либо выполнять задание в рамках заданных вами условий, либо отказаться от работы у вас. Вступать в дискуссии здесь бесполезно.

Итак, задание выдано. Но этого мало. Нужно сделать так, чтобы сотрудник его выполнил.

Правило 5. Полученное задание должно быть выполнено на 100%

Нужный вам результат есть или результата нет .

Под результатом мы понимаем исключительно 100%-ное выполнение задания. Это означает, что соблюдены все требования, сформулированные на стадии постановки и согласования задания. Все прочие варианты предполагают, что задание не выполнено . То есть, если вы получили результат с опозданием, или ниже заданного качества, или... (продолжите сами), следует считать задание невыполненным . То есть налицо факт «саботирования».

Аргумент «ну мы же работали и старались!» следует отвергать незамедлительно. Да, сработали, но «в корзину»! А за отсутствие исполнительности следует наказывать вплоть до увольнения.

Предупреждаем, что следование этому правилу потребует от вас недюжинной силы воли. Но чем чаще вы будете заявлять свое отношение к этому вопросу, тем больше вероятность, что со временем ваши подчиненные примут такой подход как единственно возможный.

Правило 6. О срывах на контрольных точках следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам - получателям результата

Как только такой сигнал от подчиненного получен, необходимо срочно собирать совещание всех заинтересованных лиц и на нем вырабатывать вариант выхода из возникшей ситуации с минимальными негативными последствиями.

А наши подчиненные не любят сообщать о своих «косяках», правда? Причем отговариваются тем, что «они все уже исправили». Да, задание они как-то выполнили, но при этом могли спровоцировать возникновение проблем, о которых даже не подозревали, потому что они лежат за пределами их сферы ответственности. И решать такие проблемы предстоит уже руководителю.

Еще одна ситуация - когда о срыве вам сообщают, но с большим опозданием и с аргументами «мы все хотели поправить сами, зачем вас расстраивать!» или «мы решили, что результат вам еще не нужен и время у нас на исправление есть». Последствия для вас те же.

Такие ситуации следует расценивать как «саботаж» и это свое отношение предъявлять сотрудникам.

Правило 7. Подчиненный сдает руководителю только полностью готовый результат (его этап)

Часто подчиненные сдают небрежно выполненные задания. Отсутствие ответственности у сотрудника приводит к «отмиранию» у него и функции самоконтроля. Он же знает, что вы подскажете, что нужно исправить. Зачем тогда заморачиваться на проверку? А если вы еще добавите, что «нужно больше стараться» или «будьте в следующий раз внимательнее!», то такие «пожелания» свидетельствуют, что вы в принципе допускаете возможность иного отношения к работе! И сотрудник будет действовать просто: раз в этот раз недоделанный результат приняли, то и в следующий примут.

Поэтому никогда не принимайте результаты с ошибками. Это можно допустить при прохождении испытательного срока. Остальные случаи следует квалифицировать как неисполнительность («саботирование») со всеми вытекающими последствиями. Вплоть до увольнения.

О том, как правильно контролировать сотрудников, мы поговорим в следующий раз.

Техника работы сотрудника с диктофоном Действуют: Исполнитель. Инструменты: диктофон, текстовый редактор. Результат: план-шпаргалка , который поможет организовать и спланировать выполнение задания. Руководитель должен выдать задание в такой последовательности: сформулировать Исполнителю задание и конечный результат, который необходимо получить после выполнения задания (в том числе форму предоставления результата и место его размещения); задать и сверить с Исполнителем все контрольные точки* (в том числе срок выполнения задания). Действия Исполнител я: 1. Сделать запись выдачи задания на диктофон. 2. Расшифровать запись: 1) ​ ​ в текстовом редакторе создать новый документ с названием «Выданное задание на совещании от ДД.ММ.ГГГГ»; ​ прослушав первый смысловой фрагмент записи, определить, что важного прозвучало: задание, алгоритм его выполнения, контрольные точки и т.п.; записать в открытый файл документа. Если фрагмент выбран длинный и воспроизвести его сразу по памяти сложно, то необходимо вернуться к началу данного фрагмента и прослушать его повторно, разбивая уже на более короткие воспроизводимые по памяти куски. Так проработать всю запись. Важно! Каждый новый важный момент нужно выписывать с новой строки. 3. Отредактировать текст выдачи задания: 1) смысловые фрагменты сформировать следующим образом: задание; алгоритм его выполнения (если задан); контрольные точки; форма представления результата (аналитическая справка, график, документ и т.п.) и в каком виде (бумажном, электронном); место размещения результата (папка на компьютере, электронное письмо в почте и т.п.); 2) пронумеровать все задания по степени срочности их выполнения; 3) выделить цветом непонятные моменты, требующие уточнения и согласования с Руководителем . 4. Распечатать проект выдачи задания. Совет Исполните лю . Согласованный с Руководителем план желательно распечатать и всегда иметь под рукой, чтобы с ним сверять свои действия. ​

	Дневник Исполнителя
Выдержки из дневника Аси - новичка в коллективе БиНО:
2-я пятница Абра-кадабра, сим-саля-бим! С чего же начать выполнение задания? Пораскинула я мозгами - раскидывала, раскидывала, и вот что накидалось... Пожалуй, стоит начать с прослушивания записи диктофона и вытаски вания из нее на бумагу (или в Ворд на компе) всех ключевых моментов разговора, то есть нужно для себя отметить все важные моменты, чтобы полнее понять задание. Так, теперь в голове полностью оформился образ конечного результа та. Это радует. Довольно потираю ладошки)))! Затем набрасываю себе план действий, расставляю их по важности выполнения. Ну, вот и появилась определенность и некая организован ность действий. Далее строю алгоритм выполнения задания. По аналогии с военными действиями это некий «блицкриг», атака на задание: как и что делать, какие есть и могут быть трудности, на что нужно обратить внимание. Продумываю все до последней мелочи. Здесь нам с моими головными человечками пришлось много трудиться - ну очень неорганизованными они у меня оказались. Делала перерывы и подкармливала их глюкозой. Мозги скрипели и потихоньку работали. На планирование и проду мывание дел ушло немало сил и времени. Но, я думаю, оно того стоит. Чувствую уверенность в работе! Вечером муж заметил, что я сегодня странная и веду себя, как зомбяк, все повторяющий: «Мозги, мне нужно организовать мозги!»

3-й понедельник Отправила руководителю на проверку алгоритм выполнения задания, дабы удостовериться, что все мною понято правильно. Зачем? А на меня внезапно снизошло озарение на тему понимания слов другого человека. Оказывается, понимание сути одного и того же предмета разговора у двух собе седников бывает абсолютно разным. Ну, например, при упоминании слова «лук» у одного человека в голове может возник- нуть образ овоща, который при его нарез ке заставляет плакать, а у другого - образ оружия, из которого стреляют. Вот такая вот петрушка!
Так же и с пониманием задания. Поэтому, чтобы работать продуктив но и эффективно и быть самым удалым молодцом или первой девой на работе, нужно обязательно уточнить, так ли ты все понял и верный ли образ результата в голове своей держишь. Лучше лишний раз спросить и уточнить, нежели тратить время впустую, бесконечно переделывая ра боту заново, потому что все будет получаться не то. Вот кого-кого, а моего пса согласование образов не волнует совсем. Уходя на работу, просила собакена не баловаться и вести себя культур но. Придя домой, обнаружила свои тапки, ручки, карандаши, любимый календарик погрызенными, под отодранным куском обоины. Все это безобразие было засыпано прахом забытой на столе и теперь разорван ной в клочья пачки чая «Нури». Весь дом, кроме того, «украшен» лохмо тьями рулона бумажных полотенец (и как он его достал-то???). Вот так «культурно» ведет себя наш пес... 3-й вторник После некой корректуры моего алгоритма я получила одобрение шефи ни и благословение на дальнейшую работу. Выполняю задание. Работа кипит. Как новичку, в работе мне не полностью все ясно. Поэтому прихо дится делать паузы и разбираться, что к чему. День пролетел незаметно. Под конец рабочего дня на улице пошел дождь и похолодало. А я без зонта и в легком платье. Ну вот почему я никогда не могу одеться по по годе! Надену теплую кофту - на улице будет жара, накину что-то легкое - обольет дождем или снесет холодным ветром. Вот прям не погода, а па костница и палки-в-мои-колеса-вставлятельница какая-то!
3-я среда Как говорилось в «Алисе в Стране чудес»: одна из самых серьезных потерь в бит ве - это потеря головы. Я все еще выполняю задание. Постоян но что-то переделываю, доделываю, до бавляю и убираю. На контрольных точках отдаю на проверку и опять переделываю, доделываю, убираю, добавляю. Голова идет кругом. Вечером хорошенько «отчаивалась» с зефирками и шоколадными конфетками.
3-й четверг Приболела. Отлеживаюсь дома. Сообщила на работу - все, как велено в Инструкции)). Сказала, что если не буду успевать с выполнением задания, то позадерживаюсь после работы до последнего, но выполню все в срок! Собакен целый день с важным видом целителя лежал рядом на подушке и грел мне голову, чтоб не болела. Зря говорят, что лечить умеют только кошки!
3-я пятница Я снова в строю и даже все сделала! Устроила генеральную проверку ра боты, чтобы сдать задание в идеальной форме (не забываем про стрем ление к званию первой девы на работе, а также про экономию времени и чувство собственного достоинства))). Дома наградила себя чтением расска зов Зощенко. Такие талантливые произве дения поистине обогащают душу и дарят хорошее настроение.
4-й понедельник Сдала задание, сообщила об этом руководителю. Что же дальше? Смотрю в уже ставшую родной Инструкцию: «Проанализировать все сбои и най ти способы избегать их впоследствии»... Ну, в общем-то, понятно, зачем это делать. Это также поможет сэкономить время. Коротко говоря, вчера я, решая задачу, столкнулась с трудностями. Выяснение и преодоление этих трудностей заняло у меня какое-то время. Сегодня я проанализи ровала ту ситуацию, запомнила пути решения, и в будущем при встрече с подобной задачей для меня уже не будет затруднений, так как я знаю пути решения и поэтому сделаю работу быстрее. По требованию руководителя сдала свой алгоритм выполнения зада ния вместе с выполненной работой. В Инструкции указано, что следует также «передать выдавшему за дание собственные предложения по оптимизации алгоритма выполне ния задания и распределению ресурсов». То есть если у меня возникли какие-либо озарения и открытия, по моему мнению, улучшающие про цесс работы с заданием, то нужно сообщить об этом руководителю. Так происходит, наверное, коллективное усовершенствование шаблона вы полнения задания, чтобы добиться желаемой всеми нами цели: рабо- тать более эффективно и затрачивать на это меньшее количество вре мени.
Но у меня пока никаких предложений не возникало. Наоборот, так как я только училась выполнять задания по выданной мне Инструкции, процесс выполнения с уче том ошибок и поисков ответов у меня был даже длиннее, чем должен быть. В будущем, надеюсь, мне будет что дописать. С удовольствием вычеркнула выполнен ные задания из списка дел. Почувствовала себя супергероем, только что спасшим мир от катастрофы)))!
4-й вторник Подводя итоги первого месяца работы - работы по Инструкции, хочу сказать, что эффективная работа, эффективное выполнение заданий для меня стали напрямую связаны с организацией себя, самодисциплиной и детальным продумыванием предстоящих процессов. Как в пословице говорится: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Если хорошо все продумать, то и бежать вслед за уходящим временем не придется. Его будет достаточно для всего, что нужно. Организовать себя сложно! Для меня как для человека, который никогда не рисовал себе графиков, не писал распорядков и гордился своей спонтанностью действий и неусидчивостью, деятельность по Инструкции иногда казалась адом. «Включить мозг» и продумать свой «блицкриг» очень нелегко, впервые чувствую, как натужно, с перебоями и поскрипыванием движется механизм мозговой деятельности.

Готовы проверить все на себе!

Этот процесс схож с прокладыванием лыжни по девственно чистому нетоптаному снегу. Сначала лыжи идут тяжело, тонут в снегу, и лыжник весь разгорячен от прилагаемых усилий. Но когда лыжня наезжена, то кататься - одно удовольствие: быстро, легко и весело!

Если вам приходилось когда-либо руководить людьми, в больших или маленьких компаниях, то наверняка вы сталкивались с тем, что ряд поручений не выполняется или выполняется совсем не так, как вы хотели. С аналогичной проблемой сталкиваются и начинающие предприниматели, когда встает вопрос найма и работы с сотрудниками или фрилансерами. Например, взять контент-менеджера или менеджера по продажам, или нанять удаленного программиста, который внесет небольшие правки в сайт. Во многих случаях результат, мягко скажем, получается удовлетворительный. Давайте же разберемся, как улучшить этот результат и добиться четкого выполнения поставленных задач.

Т.к. мне приходится много общаться как с предпринимателями малого бизнеса, так и с собственниками бизнеса покрупнее, а также их сотрудниками, то очень хорошо виден срез того, как ставится задача и как она решается подчиненными. Исходя из этого я постарался описать несколько правил, которые помогут вам ставить перед подчиненными правильные задачи и добиваться их четкого и эффективного выполнения, в том виде, в котором вы хотите. Однако, тут есть одна загвоздка, которая может очень сильно мешать…

Многие менее опытные руководители считают, что их приказы или поручения должны выполнятся беспрекословно, и если сотрудник не смог выполнить его поручение, то он (сотрудник) в этом виноват и нет ему прощения. И, несомненно, доля его вины тут тоже есть, но, как ни странно, большой процент вины лежит и на самом руководителе, который эту задачу поставил. И как раз самая распространенная причина «провала» - это неправильно поставленная задача. А вот в чем заключается правильность, поговорим чуть ниже.

Говорите о решении задач, а не проблем

Частенько замечаю, что когда руководитель собирает подчиненных, он начинает диалог с описания возникших проблем:

• У наст есть проблема – просели продажи на 20%;
• У нас большое количество неликвида образовалось на складе;
• Поставщики не дают хороших закупочных цен;
• Конкуренты стали демпинговать и упал средний чек / маржа и т.д.

Тут нужно сразу понять, что люди (сотрудники) не очень любят решать проблемы, им своих проблем может хватать дома, а тут еще вы со своими лезете. А вот решать задачи – это уже немного другое дело, по крайней мере это уже в более позитивном ключе выглядит. Можно тоже самое, но немного перефразировать:

• Коллеги, у нас новая задача – нужно увеличить продажи на 20%;
• Необходимо увеличить процент ликвидного товара на складе;
• Нужно договорится о более выгодных ценах с поставщиками;
• Стоит задача поднять средний чек и маржу.

Как видите, глобальный смысл не поменялся, и фронт работы, который нужен по той или иной задаче остался прежним, поменялась лишь постановка задачи. И в ряде случаев это уже может немного изменить ситуацию в положительную сторону. Поверьте, сотрудники не очень хотят работать в компании, у которой постоянные проблемы, это очень угнетает на подсознательном уровне, все хотят работать в стабильных и развирающихся компаниях!

Задача должна быть максимально конкретной

Задача должна ставиться таким образом, чтобы она была выражена в каких-то конкретных цифрах. Не просто нужно увеличить средний чек, а нужно увеличить до конкретного значения. Опорных цифр по задаче может быть несколько, например для того, чтобы поднять прибыль можно увеличить средний чек, можно увеличить допродажи аксессуаров, уменьшить закупочную цену, уменьшить процент отказов и т.д. Если невозможно привязаться к цифрам, то необходимо описать то, что вы ждете на выходе, прям по пунктам – 1, 2, 3.

Задача должна быть поставлена персонально

Также частенько приходится наблюдать, когда руководитель провел собрание (совещание), и вроде бы все обсудили и даже поставлена правильная задача, но только коллективная. Мол мы все потрудимся на благо компании и решим эту непростую задачу. А на следующем собрании, когда уже нужен результат, сотрудники начинают друг на друга перекидывать стрелки, типа — «А я думал это Миша должен делать», «А я ждала, когда Маша отчет сделает, мне от нее данные нужны» и подобные отговорки. Иными словами, вы как руководитель, в конце каждого собрания должны поставить конкретную задачу каждому сотруднику персонально. Тут правда есть свой нюанс – вы должны ставить сотрудникам посильные для них задачи, понимая все сильные и слабые стороны подчиненных. Иначе постановка задачи будет просто бессмысленной, если сотрудник не в состоянии ее решить.

Вы должны убедится в том, что задача понята правильно

Этот момент тоже очень важен. К сожалению, бывает, что ряд руководителей просто не может внятно донести, что же конкретно они хотят получить, объясняя все в общих чертах, и остаются очень недовольными, когда поставленная задача вроде и выполнена, но совсем в другом ключе. Также бывает, когда сотрудник может просто не понять, что от него требует начальник и постеснявшись (или побоявшись) переспросить, сам додумывает то, что якобы от него требуется. Как понимаете, ни одно, ни другое не приводит к хорошим результатам. Поэтому, поставив перед сотрудником задачу, убедитесь в том, что он правильно ее понял, а также понял пути решения этой задачи. Например, чтобы запросить какую-то информацию у 10 поставщиков, это можно сделать при помощи телефона, мессенджера или электронной почты. Естественно время на выполнение этой задачи при помощи разных инструментов коммуникации будет разным. Если информация нужна срочно, то однозначно телефон, и вы должны это четко проговорить. Иначе можете получить ответ в духе – «Ну я отправил им письма, они пока мне не ответили», не думаю, что вас такой ответ устроит.

Задача должна быть ограничена во времени

Даже если вы поставили правильную задачу и убедились в том, что она понята правильно, отсутствие дедлайна (ограничения по времени) может свести все на нет. Грубо говоря, сотрудник просто не будет торопиться ее выполнять постоянно откладывая, сначала на вечер, потом на завтра, а потом и на следующую неделю. В итоге вы рискуете получить все с очень большим опозданием или вовсе не получить, т.к. про отложенную в долгий ящик задачу можно запросто забыть. Очень часть подобное наблюдается с фрилансерами, у которых кроме вас есть еще клиенты. И если вы их не ограничивается жестко по времени, то они могут заниматься вашей задачей чуть ли не в последнюю очередь, или как минимум, не придавая ей приоритета.

Сотрудник должен быть мотивирован на выполнения задачи

Да, несмотря на то, сотрудник может иметь уже окладную часть, в которую включены его должностные обязанности, лишняя мотивация будет совсем не лишней. Это очень важный момент, поэтому остановлюсь чуть поподробнее. Для наглядности приведу пример. У одного предпринимателя был бизнес, он, конечно, приносил прибыль, но относительно небольшую, которой не хватало чтобы вывести компанию на уровень выше. Он ставил перед своим начальником отдела продаж каждый месяц планы по продажам, которые выполнялись, конечно, но с очень большим скрипом. Он пытался завышать немного планку, однако сотрудники, понимая, что они до нее не доберут, сдавались раньше времени и в итоге план выполнялся хуже, чем мог бы, если не задирать планку. Начальник бегал постоянно с пеной у рта и доказывал, что они и так еле справляются с планами продаж. В общем устал предприниматель от этого дела, сел и прикинул на коленке сколько денег ему потенциально может принести увеличение объема продаж на 20% по результатам года и понял, что это почти 9 млн рублей прибыли. Позвал он к себе этого начальника и объявил ему о том, что планов продаж больше для отдела он ставить не будет и этим будет заниматься сам начальник для своих подчиненных на свое усмотрение. Однако, попросил начальника в течении года увеличить объем продаж на 20% и если тот выполнит задачу, то получит +1 млн рублей в виде бонуса (помимо его ЗП и премий). Нужно ли говорить, что объем продаж вырос более чем на 24% за 10 месяцев, при том же начальнике и практически том же составе отдела продаж. Да, пришлось предпринимателю выплатить очень некислый бонус, но он в итоге получил куда большую выгоду! С мелкими задачами такое конечно не прокатит, но суть надуюсь вы поняли – грамотно замотивированный сотрудник может горы свернуть.

С фрилансерами тут возможен немного другой подход. Например, когда вы согласовываете с ним задачу и он объявляет вам, что справится с задачей за неделю за 10 тысяч рублей, то постарайтесь разбить эту оплату на основную и бонусную часть. Т.е. сумма отплаты его труда будет те же 10 тысяч, но 50% он получит гарантированно, а оставшуюся половину только в случае, если сдаст работу в срок (либо иное соотношение). Тем самым вы и замотивируете его не затягивать со сдачей, и перестрахуетесь если попадется любитель покормить «завтраками» или любитель называть нереальные сроки, дабы вы отдали заказ ему, а не кому-то другому.

Вы должны контролировать выполнение задачи

Помимо всего вышеперечисленного, важно еще до наступления дедлайна контролировать как идет выполнение задачи тем или иным сотрудником. Можно «сверять часы» требуя какие-то промежуточные варианты (если они возможны). В противном случае возможны ситуации, когда все будет делаться перед дедлайном тяп-ляп, лишь бы было что-то, что можно вам показать, а если вы его завернете с этим решением, то выторговать еще время на доработку. К сожалению, не все руководители любят контролировать выполнение задач, получая в итоге результат, сделанный на коленке (лишь бы отчитаться для галочки). Поэтому уделяйте контролю достаточно времени, чтобы к дедлайну вы не получить сюрпризов. Плюс ко всему, вы будете видеть какие ошибки допускаются в процессе и сможете вовремя помочь их исправить.

Видео на тему: