Организация деловых совещаний. Деловые совещания: организация и проведение

Деловое совещание

2.1.1. Задачи деловых совещаний. Деловое совещание – способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации. Процесс уп­равления в этом смысле сводится к трем основным стадиям:

è сбор и переработка информации;

è координация деятельности служб фирмы и сотрудников;

è принятие решения.

Кроме своего прямого назначения каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспи­тательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих за­дач, достигать компромиссов и т.п. Управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые события и проблемы. На деловых совещаниях решаются такие задачи, как:

- развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;

- интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей организации;

- выявление и расчет коллективных результатов;

- коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

2.1.2. Классификация деловых совещаний. Они представля­ют собой особый вид организации, которая создается на чрез­вычайно короткий срок и имеет определенную целенаправ­леность (сх. 1).

Основания классификации Виды 1. По назначению - вырабатывающие и принимающие решения; - разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ра­нее принятых решений; - подводящие итоги выполнения решений и дающие оценку его результатов; - оперативные. 2. По периодичности (частоте) проведения - разовые; - регулярные; - периодические. 3. По количеству участников - узкий состав (до 5 чел.); - расширенные (до 20 чел.); - представительные (свыше 20 чел.);. 4. По степени стабильности состава участников совещания - с фиксированным составом; - с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания; - комбинированные. 5. По принадлежности - партийные (и других общественных организаций); - административные; - научные и научно-технические; - объединенные.

Сх. 1. Классификация деловых совещаний

2.1.3. Организация проведения деловых совещаний. Чтобы достичь целей совещания, необходимо должным образом под­готовить и организовать его проведение. Имеется совокупность обязательных элементов, без которых эффект совещания не будет достигнут (рис. 6).

Рис. 6. Технология организации и проведения деловых совещаний

1. Подготовка совещания проходит несколько этапов:

1) Определение не­обходимости и целесообразности проведения делового со­вещания . Когда решается вопрос о необходимости совеща­ния, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на совещании. Сове­щание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения по комплексным вопросам.

На этом этапе, кроме того, менеджер должен проанализи­ровать все альтернативы проведению совещания: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объеди­нения с другими (плановыми) совещаниями. И, если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его мож­но проводить. В противном случае от совещания необходи­мо отказаться.

2) Повестка дня и состав его уча­стников.

При подготовке повестки дня необходимо определить:

Условия, которым должен отвечать конечный резуль­тат совещания. Это определяет цели совещания;

Кто и какую подготовительную работу должен вести. Порой целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совеща­ния в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

Основные ошибки, допускаемые при формировании по­вестки дня:

Отсутствие главной темы совещания (несколько тем не позволяют обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);

Участникам предварительно не разъяснена суть обсужда­емой проблемы;

Включение в повестку дня вопросов, разных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а часто и в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивает­ся число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;

Отступление от повестки дня и рассмотрение стихийно возникших побочных тем или какой-либо вечной проблемы (например, вопросы снабжения и т.п.).

При решении вопроса о составе участников нужно особо внимательно подойти к формированию списка, как по количе­ственному, так и по качественному составу. К участию в совещании необходимо при­влечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме.

3) Назначение дня и времени проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабо­чее время и надлежащим образом подготовиться к совеща­нию. Наилучший день для совещания – среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет замет­ный спад в понедельник и пятницу.

По времени совещания лучше проводить во второй полови­не дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в тече­ние рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работос­пособности: первый – с 11 до 12-ти второй – между 16 и 18 ч. Целесообразнее совещание приурочить ко второму пику, чтопослужит дополнительным стимулом, побуждающим участни­ков совещания работать быстро и эффективно, дабы не заси­живаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабо­чего дня (первый пик) нецелесообразно.

Основные ошибки, допускаемые при определении продол­жительности совещания:

Не регламентируется продолжительность совещания;

Не соблюдается установленная продолжительность совещания;

Совещания планируются слишком продолжительными;

Не делаются перерывы;

Не ограничивается время на доклады и выступления;

Неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

4) Место проведения. Им взначительной части (бо­лее 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях.

В основном приглашенные на совещание рассаживаются за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю и участникам совещания. Известна другая, бо­лее удобная – трапециевидная форма стола (рис. 7).

Рис. 7. Схема размещения участников совещания

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормаль­ную температуру и относительную влажность воздуха, удоб­ную для работы мебель, вентиляцию и т.п.

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

Слишком много совещаний проводится в кабинете на­чальника;

В ходе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители;

Помещение для совещания не оборудовано соответству­ющим образом и плохо освещено.

5) Подготовка участников совещания. Э то последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с пове­сткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания. Это будет спо­собствовать в последующем эффективному проведению со­вещания, поскольку его участники будут к нему надлежа­щим образом подготовлены заранее.

2. Проведение совещания. Оптимальная продолжительность (1) совместной умственной деятельности большого числа лю­дей составляет всего 40-45 мин. Поэтому спустя 40-60 мин. у участников совещания ослабляется внимание: возни­кают шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства уча­стников наступает утомление. После 30-40-минутного пере­рыва у присутствующих улучшается самочувствие, восста­навливается их нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсужда­емым проблемам пропадают. Данный этап совещания спе­циалисты называют периодом отрицательной активности Реше­ния, принимаемые в такое время, обычно отличаются экстре­мизмом.

Если же совещание продолжается без перерыва 2 ч, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы оно поскорее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжитель­ность совещания – не более 1 ч. Если обстоятельства дела требу­ют более длительной работы, то после 40 мин заседания необхо­димо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент (2), но не все его соблюдают. Если до начала совещания его регламент не установлен, то создаются предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания.

Особая роль в соблюдении регламента отводится предсе­дателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой долж­ности.

Протокол совещания (3) – это первичный официальный доку­мент, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наи­более важные моменты:

Достижение цели совещания;

Решение;

Исполнители и сроки.

Модель ведения протокола представлена на схеме 2.

Деловые совещания

Одной из форм управленческой деятельности являются деловые совещания , в процессе которых происходит обмен информацией между руководителем и сотрудниками и принимаются управленческие решения.

В ходе делового совещания процесс управления включает три стадии:

• сбор и обработка информации,
• координация деятельности служб и сотрудников фирмы,
• принятие решений.

Организация и проведение деловых совещаний включает следующие этапы:

• подготовка - определение целесообразности совещания, повестка дня и состав участников, дата и время совещания, определение места проведения совещания;
• проведение - продолжительность делового совещания, регламент, протокол;
• подведение итогов и принятие решений - контроль за выполнение решений.

Значение деловых совещаний

Целесообразность проведения деловых совещаний определяется необходимостью:

• обмена информацией,
• выявления мнений и альтернатив,
• анализа нестандартных ситуаций,
• принятия решений по комплексным вопросам.

Занимаясь подготовкой повестки дня необходимо определить:

• содержание проблем и тему совещания,
• условия конечного результата совещания,
• ответственных лиц и характер подготовительных работ.

Количество компетентных участников совещания должно соответствовать количеству активно участвующих в обсуждении вопроса лиц.

Наилучшим временем для проведения совещаний является вторая половина дня среды или четверга, так как кривая работоспособности имеет ощутимый спад в понедельник и пятницу.

Каждый из участников совещания должен предварительно ознакомиться с повесткой дня и материалами, что позволит провести совещание более эффективно.

Оптимальная длительность совместной умственной работы людей составляет 40-45 минут, поэтому нецелесообразно проводить совещания длительностью более 1 часа и планировать 10-минутный перерыв после первых 40 мин. совещания.

Протокол совещания - это официальный документ, который ведет секретарь, служащий основанием для руководителя требовать выполнения сотрудниками порученных заданий. В протоколе отображаются:

• достижение цели совещания,
• решение,
• исполнители и сроки.

Принятие решений происходит двумя способами:

• специальной комиссией заранее составляется проект решения, который зачитывается на совещании, в него вносятся корректировки и решение принимают результатом голосования;
• председатель совещания подводит итоги и формулирует принятое решение.

Деловые переговоры

Переговоры служат для достижения соглашения между сторонами, имеющими противоположные или совпадающие интересы.

Процесс переговоров включает следующие стадии:

• подготовка,
• проведение,
• решение проблем,
• анализ итогов деловых переговоров.

В процессе подготовки к переговорам необходимо изучить следующие вопросы:

• цель,
• партнер,
• предмет,
• условия,
• присутствующие лица,
• организация переговоров.

При проведении переговоров используются следующие основные методы:

• вариационный метод,
• метод интеграции,
• метод уравновешивания,
• компромиссный метод.

В ходе переговоров вырабатывается общее решение, и каждой из сторон выгодно обоюдное принятие этого решения. При положительном исходе переговоров, на завершающей стадии резюмируются основные положения, и дается им характеристика. Возможно обсуждение перспективы новых встреч и понимание участниками переговоров достижения прогресса.

Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты. Подготовка совещания начинается с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания,менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. При этом менеджер должен определить, что нужно для решения возникшей проблемы. При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими,как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. .Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант --совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников -- компетентность именно в вопросах повестки дня. Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания -- среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу. Однако пятница -- хороший день для проведения текущих совещаний (подвести краткий итог недели и наметить задачи на следующую неделю). Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый -- с 11 до 12 ч и второй -- между 16 и 18ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. По­скольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно. Подготовка участников совещания -- последний этап в процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены. Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Спустя 50-60 минут у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум,лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30--40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить. Протокол совещания -- это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты: достижение цели совещания; решение; исполнители задания и сроки. Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний -- принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность. Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умствен­ного труда присутствующих. О том, что групповая работа удалась, можно говорить тогда, когда результат ее:

• · выше результата труда лучшего члена группы;
• · лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило само собой разумеется (кол­лективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непринужденность не подавляла деловитость и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, коротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в индивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательности никак не способствуют эффективной коллективной работе.Задача совещания -- не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыс­лей, а также их непринужденность в общении значительно сократят потери времени. Обеспечение активности всех участников совещания. Председательствующий должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения -- особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются. Другой способ повысить активность на совещании -- потребовать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил. Обсуждение особых мнений. Как уже отмечалось, гарантией успешного проведения совещания является учет мнений всех его участников. Конечно, не­которые из них могут быть и ошибочны.Но в этом случае руко­водитель совещания должен коротко объяснить причину возник­новения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).Вторую, чаще всего большую часть особых мнений составляют суждения,высказанные такими людьми, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Эти мнения и требуют обсуждения, потому что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегать к голосованию, ибо это уже будет не совещание, а собрание. При обсуждении особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать точки зрения, подходы к решению проблем, но не самих людей.

Контрольная работа

тема: Искусство ведения деловых переговоров и совещаний

ПЛАН

Введение………………………………………………………………………

Переговоры: понятие и их роль в деловом общении…………………..

Организация и проведение деловых переговоров……………………..

Деловые совещания как одна из форм менеджмента………………….

Технология организации и проведения совещаний…………………..

Заключение………………………………………………………………….

Список литературы…………………………………………………………

Введение

Существует множество определений понятия «бизнес», и одно из них гласит: «Бизнес – это договоренности». Что значит «умело вести деловые переговоры, проводить деловые совещания»? Как научиться быть в переговорах одновременно твердым и гибким? Какой стиль ведения деловых переговоров и деловых совещаний наиболее оптимальный?

Коммерческие переговоры и совещания необходимы для того, чтобы разрешить возникшие проблемы, обсудить насущные вопросы, выработать совместное решение.

Искусству ведения переговоров и совещаний специально обучаются во всем мире. Большинство же российских предпринимателей не только никогда не обучались процессу ведения переговоров и деловых совещаний, но и не имеют опыта участия в них. Между тем переход к рынку немыслим без данных форм делового общения.

Сегодня в сферу коммерческого переговорного процесса втягивается все больше и больше деловых людей. А что касается модной ныне у нас профессии менеджера, то умение вести коммерческие переговоры и деловые совещания – одно из основных слагаемых его профессиональной деятельности.

Цель данной работы: дать общее представление об искусстве ведения деловых переговоров и совещаний.

Для раскрытия цели следует рассмотреть такие вопросы:

Сформировать общее представление о деловых переговорах: дать понятие и показать их роль в деловом общении;

Раскрыть основные моменты организации и проведения деловых переговоров;

Дать понятие деловых совещаний как одной из форм управления;

Проанализировать технологию организации проведения совещаний, выявить их эффективность.

1. Переговоры: понятие и их роль в деловом общении

Переговоры - неотъемлемая часть нашей повседневной жизни. Как утверждает известный американский специалист по ведению переговоров Дж. Ниренберг, «в жизни можно вести переговоры по всем вопросам, при любых обстоятельствах и в любое время». «Ведь в каждом аспекте – в бизнесе, социальной области, в отношениях между людьми – ощущается потребность в переговорах» 1 , - пишет он. И успех в жизни во многом определяется тем, как удачно ведут люди свои переговоры. Поэтому овладение навыками и умениями переговорного процесса становится насущной необходимостью для каждого делового человека.

Переговоры – это обсуждение чего-либо, обмен мнениями с целью договориться о чем-либо. Ведение переговоров сопровождает любую совместную деятельность. Целью переговоров обычно является достижение договоренности об участии сторон в деятельности, результаты которой будут использованы для обоюдной выгоды; заключение соглашения, договора; продление действующих договоренностей; координация совместных действий и т.п.. Деловые переговоры ведутся в рамках сферы ведения бизнеса участников и имеют более узкую задачу - достичь договоренности о взаимовыгодном обмене ресурсов, совместном инвестировании ресурсов, распределении прибыли, полученной от совместной деятельности.

Переговоры являются эффективным средством разрешения конфликтов, спорных вопросов; установления доброжелательных отношений и налаживания сотрудничества.

Важнейшая особенность переговоров заключается в том, что мнения участников частично совпадают, а частично расходятся. При полном совпадении взглядов оппонентов переговоры не нужны, необходимы совместные действия для решения поставленных задач. Если же позиции сторон диаметрально противоположны и участников общения на данный момент ничего не объединяет, за стол переговоров садиться нельзя. Нужно определенное время для сближения позиций противников и появления точек соприкосновения взаимных интересов.

Исследователи обращают внимание еще на один очень важный аспект ведения переговоров. Они считают, что в переговорах главным является не анализ позиции оппонентов, хотя это, бесспорно, важно и необходимо, а учет интересов сторон, т.е. «на первый план выдвигается поиск баланса интересов, их соотношения», основной вопрос состоит в том, «как разрешить противоречия интересов и в наиболее полном объеме реализовать их совпадение» 1 .

Искусство ведения деловых переговоров состоит в том, чтобы показать своему оппоненту путь к решению его задачи через совершение действий, выгодных другой стороне. Это требует глубоких знаний в области коммуникации, компетентности в применении техник делового общения, умения управлять своим эмоциональным состоянием.

2. Организация и проведение деловых переговоров

Залог успешного проведения переговоров – хорошая подготовка к ним. Подготовительный этап включает в себя отработку как организационных моментов, так и содержательной стороны переговоров.

В процессе организации переговоров необходимо решить, кто будет принимать участие в переговорах, кто возглавит делегацию, как распределить обязанности между членами делегации. Нужно определить место, время встречи, составить программу переговоров, уточнить регламент работы, подготовить помещение, оборудовать рабочие места, дать поручение сотрудникам, обслуживающим переговоры, и т.д.

Чем тщательнее продуманы все детали предстоящего мероприятия, тем эффективнее оно проходит. И, наоборот, несвоевременное и некачественное решение организационных вопросов может создать атмосферу напряженности, что негативно скажется на ходе переговоров, а то и приведет к их срыву.

Важный момент переговоров – где они проводятся – в собственном офисе или на территории оппонентов. Обе ситуации имеют положительные моменты. Вот что по этому поводу пишет Дж. Ниренберг: «Если встреча проводится на вашей площадке, у вас будут следующие преимущества: 1) вам предоставляется возможность получить одобрение у своего руководства по вопросам, которые вы ранее не предвидели; 2) это не дает возможности противной стороне преждевременно завершить переговоры и уйти, что они могли бы сделать, находясь в своем собственном офисе; 3) вы можете заниматься и другими делами и иметь под рукой собственные средства производства; 4) это предоставляет вам психологическое преимущество из-за того, что противная сторона пришла к вам; 5) это экономит время и деньги на поездку.

Перемещение переговоров на территорию оппонента также имеет свои выгоды: 1) можно посвятить все время именно переговорам, без отвлечений и прерываний, которые могут возникнуть в вашем офисе; 2) можно «придерживать» информацию, заявляя, что в данный момент она у вас отсутствует; 3) у вас будет возможность зайти к кому-нибудь из руководства противной стороны; 4) бремя подготовки хозяйственных дел будет лежать на оппоненте и оппонент не будет свободен от других своих обязанностей» 1 .

Если ни одна из этих альтернатив не устраивает стороны, то можно встретиться на нейтральной территории.

На подготовительном этапе нужно уделить особое внимание содержанию предстоящей встречи, т.е. проанализировать проблему, досконально изучить состояние дел, четко сформулировать цели и задачи переговоров, выработать общую позицию команды, определить собственный взгляд на предмет обсуждения, подобрать убедительные аргументы, найти возможные варианты решения, подготовить предложения, составить необходимые документы и т.д.

На первый план выдвигается задача сбора необходимой информации по теме. Для этого участникам переговоров придется прилагать немалые усилия (изучать соответствующую литературу, документы, работать в библиотеке, проводить консультации со специалистами и др.). Чем большей информацией они располагают, тем увереннее себя чувствуют. Информация – это самое эффективное орудие, самое ценное достояние в любых переговорах. Поэтому начинать переговоры рекомендуется только в том случае, когда есть уверенность, что вы знаете по данному вопросу больше своего оппонента. Для успешных переговоров также очень важно изучить и самого оппонента.

Нежелание собирать информацию о людях, с которыми предстоит вести диалог, является наиболее распространенной ошибкой, которую многие допускают на этапе подготовки к переговорам.

Авторы одного зарубежного пособия по переговорам пишут: «Ни одному боксеру или борцу не придет в голову мысль о поединке, пока он не изучит сильные и слабые стороны будущего соперника, его любимые приемы и особенности стиля. Такие спортсмены тщательно изучают видеозаписи и отчеты о поединках, проведенных предполагаемым соперником. Затем они проводят тренировочные бои со спарринг-партнерами, которые копируют стиль будущего соперника. Если вам предстоят важные переговоры, то вам следует обеспечить себя таким же преимуществом. Изучите своего оппонента» 1 .

Необходимо выяснить, что является существенно важным для партнера по переговорам, каковы его ценностные ориентиры, жизненные цели, какую выгоду он может и хочет извлечь из предстоящей встречи и т.п. Собирая информацию, целесообразно поинтересоваться прошлым оппонента, ознакомиться с результатами его настоящей деятельности, навести справки о его предыдущих успехах и неудачах, личных вкусах и слабостях, взаимоотношениях с начальством, коллегами и т.д.

Достоверная и объективная информация, компетентность участников переговоров помогут добиться нужных результатов. Поэтому не стоит жалеть времени на подготовку к переговорам, необходимо тщательно продумывать все тонкости и детали предстоящего обсуждения, подобрать возможные аргументы для обоснования своей позиции, наметить, как лучше использовать те или иные приемы воздействия на оппонента.

После подготовительного этапа наступает самая ответственная стадия – собственно переговоры, реальная встреча всех участников.

Практика и опыт проведения самых разнообразных переговоров, как в нашей стране, так и за рубежом, позволили отработать оптимальную модель процесса переговоров. Назовем ее основные структурные элементы:

Приветствие участников, представление сторон друг другу.

Изложение проблем и целей переговоров.

Диалог участников, включающий в себя уточнение, обсуждение и согласование позиций, выяснение взаимных интересов.

Подведение итогов и принятие решений.

Завершение переговоров.

В ходе переговоров могут быть выработаны различные типы совместных решений:

Компромиссное, или «серединное решение»;

Асимметричное решение, относительный компромисс;

Принципиально новое решение, «снятие» основных противоречий.

Компромисс – это соглашение на основе взаимных уступок. Компромиссное решение возможно только тогда, когда стороны готовы пойти навстречу друг другу и удовлетворить хотя бы часть взаимных интересов. При этом надо иметь в виду, что требования сторон должны носить законный характер и уступки быть равноценными. Компромиссное решение является наиболее типичным на различных переговорах.

Суть асимметричного решения заключается в том, что уступки одной стороны значительно превышают уступки другой, но оппонент вынужден соглашаться с этим, в противном случае он потеряет еще больше. Фактически такие решения закрепляют с помощью переговоров частичное поражение какой-либо стороны.

Эффективное средство «снятия» существующих противоречий – это нахождение принципиально нового решения, нестандартный подход к рассмотрению проблемы. Иногда кажется, что переговоры зашли в тупик. Но какими бы безнадежными они ни казались сначала, всегда можно найти выход из положения, если творчески подойти к делу. Помочь в таких переговорах, по мнению американских специалистов Р. Фишера и У. Юри, может так называемая стратегия прорыва 1 . Она основана на уважении к оппоненту. Важно не заставить его принять решение, а дать возможность самому сделать свой выбор, для этого нужно соответствующим образом изменить обстановку, другими глазами посмотреть на ситуацию, трансформировать проблему, превратить противника в партнера по конструктивным переговорам.

Уход . Этот прием связан с закрытием позиции. Например, оппонент просит отложить рассмотрение вопроса, перенести его на другую встречу. Уход может быть прямым (открыто предлагается отложить данный вопрос) или косвенным (ответ звучит неопределенно; вопрос оппонента не замечается и т.п.).

Выжидание . Участники стараются выслушать мнение оппонента, а затем уже сформулировать собственную позицию.

Выражение согласия. Оппонент стремится подчеркнуть согласие с уже высказанным мнением партнера.

Выражение несогласия. Оппонент дистанцируется от высказывания партнера.

Возражение партнеру. Указание на слабые стороны позиции оппонента: недостаточность полномочий; нервозность, возбужденное состояние; противоречивость высказываний и требований; отсутствие альтернативных вариантов и др.

Оптимистическое завершение. В конце переговоров вопросы ставятся таким образом, чтобы партнер обязательно ответил «да». Это создает впечатление благоприятного окончания переговоров.

Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно, также основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

При негативном исходе переговоров необходимо сохра­нить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем. То есть следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

После завершения переговоров необходимо провести их тщательный разбор. Рекомендуется оценивать следующие вопросы:

Достигнутый результат;

Причины успеха / неуспеха команды;

Трудности, возникшие на переговорах;

Уровень подготовки к переговорам;

Поведение участников переговоров (своих и чужих);

Извлеченные уроки и выводы.

Как правило, для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные правила.

Основное правило состоит в том, чтобы обе стороны пришли к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров.

Самое главное на переговорах - это партнер. Его нужно убедить в принятии предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию.

Переговоры - это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти общий знаменатель «для различных интересов партнеров».

Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу.

Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь задать правильно вопрос и уметь выслушать партнера.

Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное их завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров.

Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

3. Деловые совещания как одна из форм менеджмента

Деловые встречи (совещания) - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Специалисты по управлению определяют совещание как форму организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями.

Деловые совещания проводятся, когда необходимо принять коллективное решение по какому-либо вопросу, разделить ответственность за решение данной проблемы, согласовать интересы всех структурных подразделений организации, учесть мнения различных групп работников, обсудить разные варианты решения проблемы, дать возможность сотрудникам лучше узнать друг друга и т.д.

Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

сбор и переработка информации;

координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;

принятие решения.

Кроме своего прямого назначения каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.

4. Технология организации и проведения совещаний

Эффективность совещания во многом зависит от того, насколько тщательно оно было подготовлено. Приступая к подготовке совещания, следует вспомнить хорошее правило, сформулированное опытными управленцами: «Самые лучшие совещания те, которые вообще проводить не надо!» 1 . Совещание должно проводиться только тогда, когда оно действительно необходимо, когда иные пути решения проблемы являются менее эффективными.

Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать его проведение с учетом совокупности обязательных элементов.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить: 1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем; 2) условия, которым должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания; 3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Приглашать на совещание нужно тех сотрудников, без которых нельзя обойтись, т.е. располагающих соответствующими специальными знаниями, имеющих опыт решения аналогичных проблем, исполняющих решение, ответственных за надлежащее исполнение и др.

Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованном для этой цели помещении. В основном, приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола - трапециевидная. За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видят каждого участника делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д.

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

Важную роль в совещании играет руководитель. Он должен начать совещание в указанное время. Во вступительном слове ему необходимо четко сформулировать цель настоящего совещания, уточнить повестку дня, обозначить круг обсуждаемых проблем, договориться о регламенте. Ведущему следует представить всем новых неизвестных участников совещания, назначить ответственного за ведение протокола.

Главная задача руководителя совещания – регулировать ход обсуждения вопросов, внесенных в повестку дня. Ему следует прерывать выступления не по существу, требовать соблюдения регламента, обоснованности суждений, конструктивности критики, корректности высказываний и т.п.

Целесообразно периодически подытоживать прозвучавшие суждения; четко формулировать задачи, которые еще предстоит решать; выяснять недоразумения, возникающие между участниками совещания.

Важно втянуть в активный обмен мнениями всех присутствующих. С этой целью необходимо стимулировать вопросами застенчивых людей, не разрешать говорить только тем, кто склонен к доминированию, переключать внимание с одного аспекта проблемы на другой.

Оптимальная продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Завершающий этап организации и проведения совещания - это принятие решения и согласование условий его реализации. Решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Руководитель совещания, подводя итоги обсуждения, должен обобщить все сказанное, сделать выводы, сформулировать принятое решение, назвать, кому, что и в какие сроки поручено выполнить; поблагодарить всех за участие в работе совещания.

Эффективность любого совещания во многом зависит от соблюдения всеми его участниками определенных поведенческих норм. Назовем основные из них:

На совещание нельзя опаздывать. Опоздавший человек проявляет неуважение к собравшимся, отвлекает внимание присутствующих, дезорганизует работу совещания. Рекомендуется приходить чуть раньше указанного времени.

Следует удерживаться от замечаний и высказываний, не имеющих отношения к повестке дня.

Необходимо своевременно представлять имеющуюся информацию. Она должна быть точной, объективной и уместной.

Важно критически оценивать информацию, поступающую в ходе обсуждения; тщательно взвешивать приводимые доводы; отмечать плюсы и минусы выдвинутых положений.

Желательно посмотреть на вопрос с позиции говорящего; уметь уловить то, что сказано «между строк»; понять отношение к проблеме других участников совещания.

Нельзя увлекаться обсуждением какого-либо вопроса со своим соседом. Это создает шум в аудитории, мешает присутствующим участвовать в дискуссии.

Целесообразно стимулировать высказывания коллег, позитивно поддерживать их предложения.

Как видим, совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил.

Заключение

Деловому человеку, менеджеру часто приходится принимать участие в различных совещаниях, деловых переговорах, выступать на собраниях, заседаниях и т.п. Ведение деловых переговоров и совещаний – это целое искусство, которому необходимо учиться.

Существуют различные тренинги, курсы, мастер-классы, обучающие семинары, где можно овладеть навыками организации и проведения рассмотренных нами форм делового общения, ознакомиться и овладеть тактическими и техническими приемами проведения переговоров и совещаний.

В данной работе нами были даны общие представления о деловых переговорах и деловых совещаниях, а также раскрыты основные организационные моменты при подготовке и проведении переговоров и совещаний.

Овладев такими навыками, менеджер легко сможет организовать и провести рассмотренные формы делового общения.

Список литературы

Волгин Б. Деловые совещания. – М., 2002.

Дональдсон М.К., Дональдсон М. Умение вести переговоры / Пер. с англ. – Киев, 1998

Казначевская Г.Б. Менеджмент. - изд. 5-е, доп. – Ростов н/Д: Феникс, 2005.

Лебедева М.М. Вам предстоят переговоры. – М., 2003.

Ниренберг Дж. Гений переговоров. – Минск, 1997.

Павлова Л.Г. Основы делового общения – изд. 2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2009.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. – М., 199.

Основы менеджмента: учебное пособие - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000.

деловых переговоров состоит в том, чтобы показать своему...

1. Общение с клиентами, ведение деловых переговоров

   Реферат >> Этика

   Необходимо регулярно проводить совещания , на которых обсуждаются... в гостинице выставок по искусству ; · презентация косметической продукции... клиентами, правила ведения деловых переговоров . Шесть правил ведения деловых переговоров по Д.Каррнеги При...

2. Деловые переговоры (5)

   Реферат >> Менеджмент

   ... делового общения 1.1 Характеристика делового общения и деловых переговоров ……………....4 1.2 Правила ведения бесед и совещаний ……………………………………….10 Глава II Подготовка и проведение деловых переговоров ... 144. 22. Снелл Ф., - Искусство делового общения – М., 1994, с...

Собранием называется обязательное мероприятие, в котором принимают участие все члены какой-либо организации, например, ежегодное собрание акционеров или общее собрание членов кооператива. Порядок проведения собрания регламентируется уставом соответствующей организации, ход собрания и принятые решения фиксируются в специальном документе - протоколе собрания.

В отличие от собрания на совещании присутствует определенный фиксированный круг лиц, как правило, являющиеся представителями различных фирм или подразделений предприятия. Совещания обычно бывают регулярными, собираются в строго опре

деленное время, чаще всего раз в неделю, и предназначены для обсуждения текущих вопросов, хотя могут быть и неплановые совещания, вызванные производственной необходимостью. Ведение протокола совещания не обязательно, однако в конце совещания обычно принимается какое-либо решение.

Деловые встречи делятся на деловые беседы и переговоры. Деловые беседы проводятся в свободной форме, предназначены для обсуждения любых возникших вопросов и не обязательно заканчиваются принятием решения. Переговоры предназначены для решения серьезных вопросов совместной деятельности предприятий, разграничения сфер деятельности, выработки ценовой политики и т.п. Они заканчиваются принятием итоговых документов или устных деклараций.

В силу специфики своей работы любому коммерсанту достаточно часто приходится принимать участие в различных собраниях, совещаниях и деловых встречах, а также самому организовывать эти мероприятия. Необходимо соблюдать установившийся порядок их организации и проведения, т.к. часто от этого зависит успех всей коммерческой работы.

При подготовке собрания, совещания или переговоров необходимо:

1. Выбрать и четко сформулировать повестку дня. В повестке дня может быть два-три главных вопроса и три-четыре мелких. Если главных вопросов мало, то совещание будет протекать неторопливо и займет столько же времени, как и при достаточном их количестве, а при большом количестве вопросов обсуждение станет поверхностным.

2. Определить состав участников (для совещания, переговоров). Исключение составляют производственные совещания, которые проводятся регулярно (обычно один раз в неделю) с постоянным составом участников.

3. Выбрать день и время проведения мероприятия. При проведении переговоров день и время заранее согласовывается со всеми участниками.

4. Оповестить участников о дне и времени проведения. При проведении собрания желательно это сделать за 5-7 дней. О дне и времени проведения производственного совещания оповещают только приглашенных на него лиц, не являющихся постоянными участниками совещания.

5. Установить ожидаемую длительность мероприятия и предупредить об этом участников. Опыт показывает, что объявление времени окончания собрания или совещания сокращает его длительность на 10-15 %.

6. Подготовить основной доклад или сообщение и определить обязательных участников обсуждения. Доклад должен быть конкретным, отражать существо рассматриваемого вопроса, выводы необходимо обосновывать. Многословие и неконкретность доклада или сообщения вызывает безразличие у слушателей.

7. Выбрать и подготовить помещение. Необходимо позаботиться о том, чтобы помещение было достаточно удобным и могло вместить всех участников. Нехватки стульев быть не должно. При организации переговоров на столах перед каждым участником желательно поставить карточку с указанием фамилии, имени, отчества и наименования фирмы, которую он представляет. На столах также должны быть бумага и письменные принадлежности, можно поставить прохладительные напитка. Хорошим тоном считается подать при проведении переговоров чай или кофе с небольшим количеством выпечки.

Начинать работу нужно в точно назначенное время. Задержка начала собрания или совещания обычно приводит к тому, что при проведении следующего участники будут собираться с большим опозданием. Время начала переговоров принято соблюдать неукоснительно всеми сторонами, опоздание на переговоры рассматривается как крайнее неуважение к партнерам и может привести к нежелательным последствиям.

Обстановка во время собрания (совещания) или деловой встречи должна быть доброжелательной. Недопустимы личные выпады по отношению к участникам, выяснение отношений.

Для проведения собрания избирается председатель. Основными обязанностями председателя являются:

следить за регламентом;

объявлять фамилию и должность выступающего, наименование организации, представителем которой он является.

Председатель собрания должен удовлетворять определенным требованиям, основные из которых: компетентность, беспристрастность, умение выражаться четко и ясно и терпимость к чужому мнению. Председатель не имеет права выказывать свое предпочтение тому или иному мнению или участнику собрания, а так же навязывать свое мнение. Свои предложения он должен излагать после всех.

Важным этапом любого собрания или совещания является принятие решения. В такие моменты совещание часто становится беспомощным, как бы теряет энергию. Это происходит потому, что участники не в состоянии осознать, что пора принимать решение, или колеблются, не решаясь сделать выбор. В таких случаях лучше всего выбрать одно предложение и продолжать его рассматривать. Важно не пропустить момент, когда дебаты следует закрыть - тут нужен опыт и умение председателя. Хороший способ - промежуточное голосование. Оно подводит итог очередного этапа дискуссии. Не следует, однако, слишком спешить с окончательным голосованием, т.к. не исключено принятие решения, которое отвергается меньшинством. В этом случае члены меньшинства могут приступить к действиям, доказывающим неправоту большинства, что может привести к возобновлению обсуждения и потере уже достигнутых результатов.

Особый вид совещания представляет собой так называемый «мозговой штурм». Такое совещание проводится в случае, когда необходимо решить сложную проблему, найти выход из запутанной ситуации, принять ответственное решение.

Для проведения такого совещания, прежде всего, необходимо четко сформулировать задачу - только одну, самую сложную или самую важную. Желательно, чтобы в обсуждении принимали участие не более 7-12 человек. Стулья целесообразно расставить по кругу, чтобы не было «галерки» и «президиума». Необходимо жестко определить время обсуждения. Дефицит времени порождает стресс, стимулирующий мозговую деятельность. Оптимальное время такого совещания - около 30 мин. Никто не должен критиковать выдвигаемые предложения. Большинство людей не могут творчески работать в условиях моральной угрозы, если одного одернули, другие будут думать только о том, как бы не показаться глупее всех. В начале обсуждения, как правило, выдвигаются банальные, пустые идеи. Запрет на критику облегчает выдвижение любых идей, среди которых могут оказаться и весьма ценные. Целесообразно отбирать лучшие идеи, а не отбрасывать худшие, то, что показалось непригодным сейчас, может пригодиться впоследствии. Не нужно устанавливать авторства идей - лучшие идеи всегда продукт коллективного творчества.

Когда вроде бы найден выход из сложной ситуации, желательно разделиться на две группы - «сторонников» и «противников» и постараться найти слабые места в разработанном решении. Окончательное решение необходимо четко сформулировать и записать.