Компания или фирма - это организация, чьей первой и основной функцией является продажа товаров и оказание услуг. Фактически любой вид деятельности компании связан с разными видами риска. Риск выступает необходимой составной частью любого бизнеса. Виды предпринимательского риска компании порождаются действиями всех тех субъектов, кто так или иначе, связан с ее деятельностью: акционерами, кредиторами, клиентами, поставщиками, персоналом и правительством. При этом компания может с помощью финансовой системы переносить риск, с которым она сталкивается, на других участников. Специальные финансовые компании, например страховые, выполняют услуги по объединению и переносу риска. В целом можно сказать, что все виды риска, с которыми имеет дело компания, порождаются людьми.
Рассмотрим, например, виды риска, связанные с производством хлебобулочных изделий. Пекарни, как и компании, работающие в других областях деятельности, сталкиваются со следующими категориями риска.
Риск, связанный с производством. Это риск того, что техника (печи, грузовики для доставки продукции и т.д.) выйдет из строя, что доставка исходных продуктов (мука, яйца и пр.) не будет выполнена в срок, что на рынке труда не окажется нужных работников или что из-за внедрения новых технологий имеющееся у компании оборудование морально устареет.
Риск, связанный с изменением цен на выпускаемую продукцию. Это риск того, что спрос на выпеченные изделия, производимые данной компанией, неожиданно изменится вследствие внезапного изменения вкусов потребителей (например, в ресторанах вместо хлеба станет модно подавать сельдерей), и рыночные цен" на выпечные изделия снизятся. Может также обостриться конкуренция, вследствие чего данная компания будет вынуждена снизить цены.
Риск, связанный с изменением цен на факторы производства. Это риск того, что цены на какие-то факторы производства внезапно изменятся. Например, подорожает мука или повысятся ставки заработной платы. Если пекарня для финансирования своей деятельности взяла кредит на условиях плавающей процентной ставки, то она подвергает себя риску ее повышения.
Риск ведения бизнеса ложится на плечи не только владельцев пекарни. Часть риска принимают на себя также менеджеры (если в этом качестве не выступают владельцы компании) и персонал компании. Если доходность компании невелика или если изменится технология производства, они рискуют потерять в зарплате, а возможно, вовсе лишиться работы.
Для профессионального руководства пекарней необходим определенный опь управления риском. Менеджеры пекарни могут управлять возможными видами рис» с помощью ряда приемов: например, хранить на складе запас муки, чтобы обезопасить себя на случай задержек в ее доставке. Они могут держать наготове запчасти для оборудования или стать постоянным клиентом маркетинговых фирм, составляющих прогнозы спроса на их продукцию. Можно также приобрести страховой полис, от которых видов риска, например, на случай производственных травм персонала ил кражи оборудования. Есть и другие способы уменьшения некоторых видов риска: заключение непосредственно с потребителями и поставщиками контрактов о фиксированных ценах или заключение на форвардном, фьючерсном и опционном рынках ее ответствующих контрактов на товары, иностранную валюту и процентные ставки. Умение сбалансировать расходы на эти меры по уменьшению риска и выгоды с них - важнейшая часть управления пекарней.
Размер и организационная структура компании сами по себе тоже могут подвергаться риску. Пекарни бывают самых разных размеров и типов. С одной стороны это - небольшие пекарни и магазинчики, которыми владеют и управляют отдельно лица или семьи. С другой - огромные корпорации, например Continental Baku Company, в которой трудятся тысячи людей, а акционеров еще больше. Одна из целей (и обычно не единственная) масштабных организаций типа крупных корпораций заключается в улучшении управления производственными, потребительскими и ценовыми рисками при ведении бизнеса.
Роль правительства в управлении риском
Правительственные органы всех уровней играют важную роль в управлении риском. Правительство либо предотвращает различные виды риска, либо перераспредели от их. Люди обычно ждут от правительства защиты и финансовой помощи в случае стихийных бедствий и различных несчастий, вызываемых самими же людьми, воин, загрязнения окружающей среды и т.д. Аргументом в пользу более активно! Участия государства в экономическом развитии может послужить то, что государство может без труда распределить риск капиталовложений в инфраструктуру среди всех налогоплательщиков. Правительственные чиновники часто используют рынки и другие институты финансовой системы для реализации своей стратегии управления риском - практически так же, как это делают менеджеры компаний и неправительственных организаций.
Как и в случае с компаниями и неправительственными организациями, все виды риска в конечном счете исходят от людей. Когда правительство предлагает гражданам застраховаться от стихийных бедствий или отказа банков возвращать вклады, это означает, что мы имеем дело с благотворительностью. Правительство либо берет с за страховавшегося цену, достаточную для покрытия стоимости услуг по страхованию либо все налогоплательщики несут дополнительные затраты. "
УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ
Процесс управления риском - это систематическая работа по анализу риска выработки и принятия, соответствующих мер для его минимизации. Этот процесс можно разбить на пять этапов.
Выявление риска
Оценка риска
Выбор приемов управления риском
Реализация выбранных приемов
Оценка результатов
Выявление риска
Выявление риска (risk identification) состоит в определении того, каким видам риска наиболее подвержен объект анализа, будь то домохозяйство, компания или иной экономический субъект. Домохозяйство и компания зачастую не отдают себе отчета во всех видах риска, с которыми они сталкиваются. Например, если человек ни одного рабочего дня не пропустил по болезни или из-за травмы, то он вряд ли задумается о риске потере трудоспособности. Может быть, он решит, что имеет смысл застраховаться на случай потери трудоспособности, а может быть, и думать об этом не станет.
С другой стороны, есть виды риска, от которых человек охотно страхуется, не будучи в действительности им подверженным. Например, многие одинокие люди, о которых некому заботиться, вносят страховые взносы в пенсионный фонд, чтобы потом, выйдя на пенсию, пользоваться накопившейся суммой. Если такой человек умрет до выхода на пенсию, застраховавший его фонд положит на свой счет кругленькую сумму. Следовательно, если у одинокого человека нет иждивенцев-наследников, ему не нужна такая защита (см. врезку 10.1).
Для эффективного выявления риска необходимо рассматривать проблему риска в целом, с учетом всех факторов, влияющих на него. Проанализируем, например, риск человека, связанный с его операциями на фондовом рынке. Если вы работаете биржевым брокером, то ваши будущие доходы очень сильно зависят от того, насколько хорошо идут дела на фондовом рынке. Доход, приносимый от применения ваших способностей и трудовых навыков (т.е. от человеческого капитала) зависит от активности на фондовом рынке; следовательно, вам не стоит вкладывать в акции остальной капитал (в денежной форме). С другой стороны, вашему другу - правительственному служащему, который одного с вами возраста и зарабатывает столько же, сколько и вы,
вполне можно посоветовать большую часть его инвестиционного портфеля вложить в акции, потому что его человеческий капитал не так подвержен риску, связанному с фондовым рынком.
Этот же принцип комплексного рассмотрения проблемы риска применим и к компаниям. Рассмотрим, например, неопределенность, связанную с колебаниями валютного курса и влияющую на компанию, которая закупает сырье и продает свою продукцию за рубеж по фиксированным ценам в иностранной валюте. Для менеджеров компании не имеет смысла рассматривать влияние неопределенности, связанной с курсом обмена валют, только на выручку компании или только на ее затраты. Для всех держателей акций компании важен чистый результат влияния этой неопределенности, - доход компании минус ее затраты. Хотя и доход компании, и затраты могут быть одинаково подвержены колебаниям обменного курса, итоговое влияние на компании неопределенности, связанной с курсом обмена валют, может оказаться равной нулю.
| Врезка 10.1 |
| Кто заинтересован в страховании жизни? Вы одинокий человек без иждивенцев. Забудьте о страховании жизни. Вместо него покупайте страховой полис на случай потери трудоспособности и добавьте его к своим инвестициям. Вы одинокий человек с иждивенцами-наследниками. Что случится с вашими иждивенцами в случае вашей смерти? Если вы разведены и ваш супруг (супруга) имеет возможность позаботиться о детях, страхование жизни вам не нужно. Вы работающая и бездетная супружеская пара. Если каждый из супругов может обеспечить себя, страхование жизни вам не нужно. Вы бездетная супружеская пара, но работает только один из супругов. Работающий супруг (супруга) нуждается в страховании жизни, если желает обеспечить своей второй половине прежний уровень жизни. ; Вы супружеская пара, имеете детей. Вот где страхование жизни действительно нужно. Детей надо вырастить и дать им образование, а это стоит недешево. Но страхование жизни имеет смысл до тех пор, пока дети не станут самостоятельными. Источник. Адаптировано с разрешения Simon & Schuster, Inc., (0 Making the Most of Your Money Jane Bryant Quinn. Copyright © 1991 by Berrybook Publishing Inc. W |
Можно рассмотреть также пример с фермером, на чьи доходы влияет неопределенность относительно цены и величины будущего урожая. Предположим, что неурожай зерновых всегда приводит к росту цен, так что доход фермера есть величина постоянная (равная произведению цены единицы продукции на ее количество). Хотя на первый взгляд кажется, что фермер подвержен обоим видам риска - и ценовому, и количественному (риску неурожая), может оказаться, что с точки зрения уровня совокупного дохода фермера вообще нет никакого риска. Принятие фермером мер по снижению риска колебания цен может дать обратный эффект - увеличить неопределенность относительно размеров его совокупного дохода.
Для более эффективного выявления видов риска очень полезно сделать список, в котором перечислены все потенциальные виды риска для данной организации и связи между ними. Если мы имеем дело с компанией, могут потребоваться подробнейшие сведения обо всей отрасли, в которой работает данная компания, о технологиях, используемых компанией, о ее поставщиках.
Оценка риска
Оценка риска (risk assessment) - это количественное определение затрат, связанных с видами риска, которые были выявлены на первом этапе управления риском. В качестве примера рассмотрим молодую одинокую женщину, которая только что окончила колледж и начала трудовую деятельность. Во время учебы в колледже она была застрахована родителями на случай болезни, но теперь такой страховки у нее нет, поэтому она считает болезнь самым важным видом риска. Чтобы оценить ее подверженность этому виду риска, необходима информация. Какова вероятность серьезно заболеть в ее возрасте и при ее состоянии здоровья? Сколько будет стоить лечение"
Естественно, нужны соответствующие сведения, и чтобы их получить, придется заплатить. Предоставление информации такого рода - одна из важнейших функций страховых компаний. Этим занимается актуарий (статистик страхового общества) ~ профессионал, имеющий специальное образование в области математики и статистики. Он собирает и анализирует данные и оценивает вероятность заболевания, несчастного случая и подобных видов риска.
Что касается риска инвестиций в финансовые активы, то домохозяйствам и компаниям нередко требуется консультация эксперта, которая позволяет уточнить степень их подверженности тому или иному риску и количественно выразить соотношение между риском и доходом от инвестирования в разные категории активов, например в акции, или облигации. В таких случаях обычно обращаются к профессиональным консультантам по инвестициям, во взаимные фонды и к другим финансовым посредникам или в другие фирмы, предоставляющие финансовые услуги, которые помогают сделать правильную оценку рисков.
10.3.3. Выбор приемов управления риском
Для уменьшения риска существует четыре основных приема управления риском (risk-management techniques).
Избежание риска
Предотвращение ущерба
Принятие риска на себя
Перенос риска. С ейчас мы вкратце рассмотрим каждый из них.
Избежание риска (risk avoidance) - это сознательное решение не подвергаться определенному виду риска. Человек может решить не подвергать себя риску, связанному с какой-то профессией или работой в какой-то компании, может уклоняться от работы в определенных отраслях производства, потому что они представляются ему чересчур рискованными. Но избежать риска удается не всегда. Например, каждый человек подвергается риску заболеть - просто потому, что он человек, а все люди болеют. Это неизбежно.
Предотвращение ущерба (loss prevention and control) сводится к действиям, предпринимаемым для уменьшения вероятности потерь и для минимизации их последствий. Такие действия могут предприниматься до того, как ущерб был нанесен, во время нанесения ущерба и после того, как он случился. Например, вы можете уменьшить риск заболевания, если будете хорошо питаться, достаточно спать, не курить и держаться подальше от тех, кто уже заболел гриппом. Если вы все же "подхватили" простуду, можно перейти на постельный режим и тем самым свести к минимуму вероятность того, что ваше недомогание перейдет в воспаление легких.
Принятие риска (risk retention) состоит в покрытии убытков за счет собственных ресурсов. Иногда это происходит само собой, например, когда человек не подозревает о существовании риска или не обращает на него внимание. Бывают случаи, когда люди сознательно решают пойти на риск. В частности некоторые отказываются от медицинской страховки, предпочитая в случае заболевания пожертвовать на лечение часть заработанных средств. Предупредительные сбережения семьи - одно из средств облегчить расходы в связи с принятием риска.
Перенос риска (risk transfer) состоит в перенесении риска на других лиц. Продажа рискованных ценных бумаг кому-то другому и приобретение страхового полиса - примеры такой стратегии управления риском. Другой пример: вы не " предпринимаете никаких действий, чтобы избежать риска, и рассчитываете, что нанесенный ущерб будет покрыт за чей-то счет.
Перенос риска выполняется с помощью трех основных методов: хеджирования, страхования и диверсификации. Мы вернемся к ним в разделе 10.4 и поговорим о них более подробно в главе 11.
На основе модели развития организации по этапам живого организма кратко сформулируем характерные черты всех стадий развития организации. В процессе развития организации сталкиваются с определенными ловушками, которые нужно избежать для продолжения роста.
Российский бизнес очень молод. Большое количество совсем юных компаний является одним из самых важных факторов, определяющих сегодняшний стиль и текущие проблемы российского менеджмента. В процессе развития организации проходят ряд стадий и сталкиваются с определенными «ловушками» эволюции, которые нужно избежать, чтобы продолжить рост.
Изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов. Таких моделей предложено достаточно много: модель Доусона (рассматривающая жизненные циклы государственных комитетов), модель Липпита и Шмидта (описывающая развитие деловой организации), модель Торбета (основанная на индивидуальных менталитетах членов организации), а также модели Катца и Канна, Грейснера, Кимберли, Адизеса и др.
Одной из наиболее адекватных можно считать модель жизненного цикла Адизеса. В отличие от других, она уделяет внимание не только росту, но и регрессии, организационному упадку и смерти. Процесс организационного упадка Адизес рассматривает как последовательный и предсказуемый.
Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Поэтому и жизненный цикл организации делится на две фазы – рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как «выхаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность». Старение начинается со стабилизации и завершается «смертью» организации, проходя через этапы «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация». Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа.
Адизес выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации – гибкость и контролируемость (управляемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается.
Каждый этап имеет свои трудности, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста и организационные патологии. К первой относятся проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать. В определенном смысле этого и не следует делать, поскольку их грамотное преодоление способствует правильному организационному взрослению.
При грамотных стратегии и тактике развития организации она может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, постоянно порождая новые «кривые» жизненного цикла. Ключевая задача – сосредоточиться на проблемах, присущих данной стадии жизненного цикла организации, решая их так, чтобы она смогла развиваться дальше.
На основе модели, предложенной Адизесом, можно попытаться сформулировать в сжатом виде наиболее характерные черты всех стадий развития организации.
Выхаживание (Courtship) – зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение об его создании. Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм по отношению к ней, готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар/услугу.
Младенчество (Infancy) – начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.
«Давай-давай» (Go-go) – стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей. Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития.
Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание охватить необъятное. Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме – переход от управления «по интуиции» к более профессиональным действиям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Преодолевая описанные проблемы, организация движется к следующему этапу – юности.
Юность (Adolescence) – период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями, например, между старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между целями организации и целями ее сотрудников. Осуществляется переход организации от одного набора проблем к другому.
Во многих случаях именно на этой стадии происходит смена акцентов – с развития любой ценой на повышение качества работы. Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологичной организации бизнес-процессов. Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности произошла успешно, руководство институционализировалось и конструктивно-эффективный менеджмент укоренился, то организация движется к следующему этапу – расцвету.
Расцвет (Prime) – оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет – это не точка, после которой сразу же следует падение, а процесс роста. Он является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых «младенческих» организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения.
Стабилизация – первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке.
На этой стадии возвышаются администраторы и финансисты, они уже начинают играть более важную роль, чем те, кто занимается производством, маркетингом, продажами и выстраиванием отношений с потребителями. Роль людей, непосредственно работающих с клиентами, становится второстепенной. Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет – это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства. Все чаще внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу. Если творчество «бездействует» достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии – аристократизму.
Аристократизм (Aristocracy) – укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а наоборот, незаметно «серые» сотрудники, важным достоинством которых является умение «не высовываться». Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения – всевозможные хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба, все мыслимые и немыслимые советники первого лица: «астролог-нарколог-психолог-дочки-матери-охранники-водители» и другие «доверенные лица». Как правило, профессионалов среди них становится все меньше.
Все это происходит на фоне избытка денежных средств, которые, в основном, вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание существующего «статус-кво». Много внимания уделяется тому, как люди одеваются, как обращаются друг к другу. Внешняя форма проведения встречи и совещания преобладает над внутренним содержанием. Приоритет откровенности и заинтересованности в обсуждении проблем постепенно подменяется стремлением соблюсти личный интерес. Большинство менеджеров озабочено уже не решением общих проблем бизнеса, а расширением собственного влияния, никак не связывая свое благополучие с общим делом. В результате совещания теряют смысл, поскольку на них ничего откровенно не обсуждается. Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение вещей и ведет себя подобно страусу, блокируя обсуждение реально существующих проблем.
Компания может приобретать другие фирмы, стремясь получить новые продукты и рынки или «купить» предприимчивость, – ведь она обладает значительными денежными ресурсами. Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие – в конечном итоге способность достигать результаты также уменьшится.
Организация пытается сохранить существующие объемы прибыли путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинает снижаться. Но наступает день, когда цены уже невозможно поднимать. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно.
Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy) – этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват»?. Поиски конкретных виновных в возникновении проблем приводят к частым конфликтам и управленческой паранойе. Потребитель при этом отодвигается на второй план. Мелкие детали, тонкости обслуживания клиента уходят. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Виновные в проблемах просто «назначаются» решением собственника или руководителя. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает.
Предприниматели, способные генерировать бизнес, уходят или оттесняются на второстепенные роли. Администраторов, способных делить деньги и устанавливать правила, становится все больше. Компания превращает сама себя в оплот бюрократии, без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.
Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death) – на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Клиенты уходят, и если государство или собственник по каким-то соображениям не пожелает продлить эту агонию, наступает смерть организации.
В реальной жизни трудно выделить «химически чистое» состояние: в деятельности практически любой организации обычно присутствуют характерные черты нескольких стадий развития. При этом, как правило, заметны черты двух-трех соседних этапов, но в малых «дозах» могут присутствовать элементы почти всех стадий. Так, если организация находится на этапе стабилизации, то по одним параметрам она будет соответствовать стадии расцвета, по другим – стадии аристократизма, но по преобладающей части процессов она все же будет находиться на этапе стабилизации. Хотя это не исключает отдельных элементов, например, младенческой стадии.
Грамотное определение стадии жизненного цикла организации позволяет точнее определить конструктивность использования различных управленческих технологий и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании.
В целом, в жизни компаний наблюдаются две противоположные тенденции. С одной стороны, исследования показали, что компании, занявшие лидирующие позиции в первой половине XX в., продолжали занимать их и к началу следующего. Из 25 торговых марок, находившихся в первых строках рейтингов американского рынка в 1923 г., 20 по-прежнему были на первом месте и в 1999 г. Четыре сместились на второе место и одна на пятое. С другой стороны, анализ публикуемого списка 500 крупнейших компаний мира показал: половина компаний из списка 1980 г. десять лет спустя уже прекратила свое существование. При этом западные аналитики отмечали: средняя продолжительность жизни компаний из списков крупнейших составляет примерно 40-50 лет. Исследования продолжительности существования компаний в Японии и Европе показали, что средний срок жизни фирм составляет 12,5 лет. На основе этих тенденций можно сделать вывод: забраться на гору труднее, чем удержаться на ней. Станешь лидером – больше вероятность, что будешь им долго, если уцелеешь.
Спрос на кадры
Остановимся подробнее на некоторых проблемах, связанных с обеспеченностью предприятий квалифицированными кадрами.
На наличие избытка работников указывали преимущественно руководители промышленных предприятий (24,8% из выборки по промышленности), причем особенно часто - руководители предприятий металлургического комплекса (свыше 50%). Среди руководителей транспортных предприятий на сохранение избыточной численности работников указали 14,0% опрошенных, в других отраслях экономики в среднем около 10% (табл.2).
Таблица 2. Наличие проблем в области обеспеченности предприятий различных отраслей экономики квалифицированными кадрами (по результатам опроса руководителей, в % от выборки по отрасли)
|
Отрасли экономики |
Дефицит работников определенных профессий, специальностей |
Недостаточная квалификация работников |
Избыточная численность работников по сравнению с потребностями предприятия |
Вынужденная неполная занятость работников |
|
Промышленность | ||||
|
Строительство | ||||
|
Транспорт | ||||
|
Торговля, общественное питание | ||||
|
ЖКХ, бытовое обслуживание населения | ||||
|
Финансы, кредит, страхование | ||||
|
Всего по обследованным отраслям |
Как показал опрос, с проблемой нехватки квалифицированных кадров в настоящее время сталкиваются, в той или иной степени, большинство предприятий обследуемых отраслей экономики (табл. 2, рис.4).
В среднем по выборке неудовлетворенный спрос на рабочую силу отметили почти 70% руководителей, при этом более трети опрошенных работодателей считают эту проблему особенно острой. По частоте упоминаний в сравнении с другими проблемами (низкие рентабельность и зарплата работников, устаревшее оборудование, текучесть кадров и др.) дефицит работников определенных профессий и специальностей занимает второе место после низкого уровня заработной платы.
Рис. 4. Доля предприятий, где проблемы укомплектованности квалифицированными кадрами (избыток-дефицит) и низкой загрузки имеющейся рабочей силы стоят наиболее остро
Среди причин, вызвавших повышение требований работодателей к уровню квалификации своих работников и появление дополнительного спроса на рабочих и специалистов нового профиля и профессий, прежде всего следует указать на проводимые предприятиями мероприятия по реструктуризации, модернизации, расширению производства, налаживанию выпуска новой продукции (услуг), освоению новых рынков, реорганизации управления.
Модернизация производства уже проведена или проводится на каждом третьем предприятии, а каждое четвертое планирует ее в ближайшие годы. Выпуск новой продукции, освоение новых рынков осуществляют 38,2% обследованных предприятий. В то же время доля предприятий, увеличивающих объемы производства при использовании традиционных технологий, выше доли предприятий, перешедших на новое оборудование и технологии, соответственно, 40,0% и 33,6%.
На диаграмме на основе оценок руководителей представлена общая ситуация с потребностью предприятий и организаций отраслей экономики в квалифицированных работниках по отдельным профессиональным группам. Высота столбиков диаграммы соответствует доле работодателей, указавших на наличие дефицита тех или иных категорий работников.
Руководители высшего звена, топ-менеджеры (заместители руководителя предприятия, организации, главные специалисты)
Специалисты, занятые разработкой стратегии развития предприятия
Специалисты, занятые на основных технологических процессах
Специалисты, занятые разработкой и совершенствованием выпускаемых видов продукции (услуг), внедрением новых технологий
Специалисты, занятые маркетингом и продвижением на рынок продукции (услуг), реализацией рыночной стратегии организации (предприятия)
Специалисты, занятые решением финансово-экономических задач
Специалисты, занятые в сфере управления персоналом организации (предприятия) и нормированием труда
Специалисты, занятые разработкой и внедрением информационных технологий
Специалисты, занятые в сфере юридической и претензионной работы
Специалисты, занятые учетом и делопроизводственным обслуживанием
Рабочие основного технологического профиля на традиционном производстве и технологиях
Рабочие основного технологического профиля для работы на новом современном оборудовании, с использованием новых современных технологий
Рабочие, занятые ремонтом и техническим обслуживанием технологического оборудования и приборов
Существующая сегодня на российском рынке труда безработица в значительной степени носит структурный характер 18 . Для структурных безработных характерна бóльшая длительность пребывания в состоянии незанятости. В начале года в российской экономике этот показатель составлял почти девять месяцев и имел слабо выраженную тенденцию к росту. Структурная безработица, кроме того, требует специальных мер государственной политики занятости. При ее отсутствии в экономике сохранится некоторый «маргинальный» контингент безработных, которые систематически не будут находить применения своим навыкам в сфере занятости.
Никакое соотношение между демографией, экономикой и занятостью не может оставаться стабильным на протяжении длительного времени. Экстраполяция существующего положения достаточно опасна. Прежде следует определить новую ситуацию, которая может возникнуть в связи с будущими изменениями различных составляющих элементов занятости.
На первый взгляд кажется, что прогнозируемый дефицит рабочей силы может быть легко компенсирован за счет сокращения безработицы. Однако опыт показывает, что рост занятости никогда не ведет к равноценному сокращению безработицы, даже в странах, где отмечается высокая мобильность экономически активного населения. Более того, при сложившейся структуре безработицы по уровню и типу квалификации число вновь получивших работу безработных остается небольшим в отраслях, где требуется рабочая сила в период длительного экономического роста. Старение экономически активного населения приводит к избытку на предприятиях неквалифицированной рабочей силы в возрасте старше 50 лет, не приспособленной к новым функциям. В связи с такой перспективой число не подлежащих найму безработных не только не сократится, но может значительно возрасти.
Отрасли с высокой производительностью обеспечивают экономический рост, разрушают существующую занятость и одновременно создают новые рабочие места. Более того, их влияние на общий уровень занятости будет дополнено развитием отраслей с низким уровнем производительности, обладающих значительной социальной полезностью, функционирование которых может финансироваться за счет доходов, образовавшихся в результате экономического роста.
Дополнительные доходы, полученные за счет роста производительности, позволяют предприятиям выделить ресурсы для освоения новых видов деятельности, с высокой добавленной стоимостью в перспективных отраслях. В этом случае рост производительности в одних отраслях служит базой для увеличения производительности и создания рабочих мест в других. Будущее занятости все больше и больше будет основываться на деятельности, связанной с предоставлением индивидуальных услуг и имеющей низкий уровень производительности. Услуги, не требующие высокой квалификации (уборка, уход за детьми и инвалидами) сохранятся, но их доля в объеме услуг, предоставляемых отдельным лицам, значительно сократится в связи с увеличением других видов услуг, для которых нужен персонал более высокой квалификации. Таким образом, встает вопрос о финансировании услуг, имеющих низкую производительность, но оказывающих большое влияние на уровень занятости. Он может быть решен только в том случае, если получит развитие производственная деятельность с высоким уровнем добавленной стоимости, создающая дополнительные доходы.
_________________________________________________________________________________________
Региональные различия безработицы, измеряемой по методологии МОТ , зависят от совокупности трех факторов: демографических (динамики численности трудоспособного населения), экономических (уровень развития и структура экономики) и географических (агломерационные преимущества или удорожающие факторы удаленности, слабой освоенности территории).
Самые лучшие показатели - в федеральных городах и Московской области.
Вызывает серьезное беспокойство высокий средний период поиска работы. Он составляет 8-9 месяцев, причём только каждый третий безработный находит работу в течение трех месяцев, а около 40% безработных ищут работу более года. Рост численности занятых был сосредоточен в достаточно узкой группе отраслей, прежде всего сферы услуг. В то же время в промышленности и сельском хозяйстве занятость продолжает сокращаться. В целом, с 2000 года она сократилась на 2,6 млн. человек.
О структурном неравновесии рынка труда можно говорить в том случае, когда территориальная, отраслевая, профессиональная, квалификационная, возрастная, образовательная и другие структуры предложения труда не совпадают с аналогичными структурами текущего спроса на труд, или вакантных рабочих мест.
Изменения в сфере занятости не столько следуют за траекторией экономического роста, сколько развиваются по своей "внутренней" логике : в 90-х годах рынок труда весьма слабо реагировал на глубокий и затяжной спад производства, на нынешний экономический рост он тоже реагирует медленно.
Число "хороших" рабочих мест, защищенных нормами трудового законодательства, сокращается, "плохих" - в первую очередь в неформальном секторе, растет. Это означает, что российская экономика, претендующая на экономический рост, не создает нужного количества рабочих мест, необходимых для его обеспечения. И это еще раз подтверждает отсутствие структурных изменений в экономике.
За 1999-2003 годы выпуск в промышленности увеличился более чем на треть, а численность занятых оставалась практически неизменной. Это обеспечило заметный рост производительности труда 3 .
Недоиспользование имевшегося трудового потенциала хорошо иллюстрируется с помощью показателей использования рабочего времени. Рабочее время, отработанное в среднем одним работником промышленности, уменьшилось с 1759 часов в год в 1991 году до 1550 часов в 1998 году. Разница эквивалентна примерно 26 рабочим дням, то есть превышает целый рабочий месяц! Такое суммарное сокращение числа отработанных рабочих дней по масштабу сопоставимо с тем, которое имело место во второй половине 60-х в связи с переходом на пятидневную рабочую неделю 6 . Поэтому в течение 90-х годов вряд ли могли появиться серьезные основания для появления дефицита кадров. Скорее наоборот.
Конечно, квалифицированные работники по разным причинам активно покидали действующее производство и тем самым требовали себе замены 7 . Такая замена могла осуществляться через найм новых работников и переобучение уже имевшихся. Масштабы найма новых работников все эти годы оставались значительными. Предприятия не только переманивали рабочих друг у друга, но и нанимали выпускников системы профессионального образования.
Что происходило с подготовкой специалистов и квалифицированных рабочих? Масштабы подготовки специалистов в высших учебных заведениях значительно выросли, а в средних специальных учебных заведений вначале несколько снизились, а затем почти вернулись к исходному уровню (таблица 1). Выпуск из учебных заведений начального профессионального образования (НПО) сильно сократился за 1990-е годы, но это сокращение было пропорционально общему снижению численности занятых в промышленности.
Таблица 1. Выпуск специалистов и квалифицированных рабочих из системы профессионального образования, тысяч человек
|
Специалисты с высшим образованием |
Специалисты со средним специальным образованием |
Квалифицированные рабочие из СНПО |
в т.ч. по профессиям промышленности |
|
Источник : Госкомстат РФ и Минобразования РФ Примечание: значение со знаком (?) является, по-видимому, результатом изменений в классификации профессий, относимых к промышленности.
Рисунок 1 показывает динамику выпуска квалифицированных рабочих по профессиям промышленности из учреждений НПО в расчете на 1000 работников производственно-промышленного персонала (ППП) в течение 1994-2001 годов 8 . Этот график иллюстрирует более чем очень умеренный спад на протяжении 1994-2000 годов 9 .
Рисунок 1. Выпуск квалифицированных рабочих учреждениями НПО по профессиям промышленности, в расчете на 1000 рабочих ППП, 1994-2000
Само по себе сокращение масштаба подготовки кадров вряд ли могло создать острый дефицит, учитывая ту значительную меру трудоизбыточности, которая была изначально характерна для российской промышленности и сохранялась на протяжении всех 1990-х. Другое дело, что внутрикорпоративная политика занятости и отказ предприятий от увольнений вели к тому, что именно наиболее квалифицированные рабочие и специалисты стремились покинуть предприятия по собственному желанию в первую очередь, реагируя "ногами" на низкую относительную оплату их труда. Наоборот, малоквалифицированные и малопроизводительные работники, набор альтернативных возможностей у которых значительно уже, предпочитали держаться за имеющуюся работу до последнего 10 .
Приход в страну иностранных компаний, быстрое развитие сферы услуг и растущая дифференциация в оплате труда вели к ускоренному вымыванию человеческого капитала из традиционной перерабатывающей промышленности и его перетоку в отрасли добывающей промышленности и энергетики или другие сектора экономики с более высокой относительной оплатой труда. Как показано в "Обзоре занятости в России", перелив рабочей силы в сектор услуг был весьма внушительным, а валовые потери в занятости в промышленности - масштабными 11 . Уходя из промышленности, квалифицированные работники "уносили" с собой крайне ценный актив: специфические для данных предприятий знания и навыки, которые невоспроизводимы вне этих предприятий. Система профессионального образования, если она не связана с конкретными предприятиями, практически бессильна в восстановлении подобных специфических навыков. Такие кадровые работники - носители специфического человеческого капитала - необходимы не только для нормального текущего функционирования производства: они являются главными трансляторами многочисленных "неписанных" и во многом неформальных правил и практик, обеспечивающих производственный процесс.
В условиях спада производства менеджеры были озабочены преимущественно проблемами краткосрочной адаптации занятости. Массовый уход квалифицированных работников по собственному желанию позволял экономить на издержках увольнения и, похоже, вполне устраивал многих руководителей предприятий. Таким образом, они могли избегать необходимости массовых увольнений, которые связаны со значительными административными и экономическими издержками. В условиях неопределенности и короткого временного горизонта для большинства менеджеров интенсивная текучесть казалась "меньшим" злом.
Жалобы на дефицит квалифицированных кадров стали возвращаться вместе с возобновлением экономического роста после кризиса 1998 года. Рост спроса на продукцию сначала привел к увеличению продолжительности фактически отработанного рабочего времени и росту производительности труда. Численность занятых при этом продолжала (и продолжает!) сокращаться, но усиление конкуренции требовало улучшения структуры персонала через найм более квалифицированных (ответственных и мотивированных) работников на замену увольняющимся.
Обострение дефицита человеческого капитала на фоне значительной дифференциации оплаты труда сыграло с предприятиями злую шутку. Многие из них попали в плохое равновесие - своего рода "кадровую ловушку". Чем ниже данное предприятие находится на шкале зарплаты относительно других предприятий, тем значительнее потеря им человеческого капитала в пользу этих других предприятий, в том числе и прямых конкурентов. Чем острее дефицит квалифицированных кадров, тем выше должна быть денежная "премия" для вновь нанимаемых и тем значительнее должны быть внутрифирменные инвестиции на подготовку кадров на рабочем месте. Все это, однако, повышает трудовые издержки, что увеличивает общие издержки (себестоимость) и сокращает прибыль. Попытки же нанимать "дешевых" работников обречены на провал: либо это продолжает тенденцию негативного отбора наименее квалифицированных и производительных работников, либо, если новые работники конкурентны на рынке труда, их не удается долго удерживать. И то, и другое ведет к дальнейшим экономическим потерям.
Для ответа на поставленный выше вопрос (напомним его: "что является причиной декларируемого менеджерами промышленных предприятий дефицита профессионалов? Ограниченность предложения или отсутствие платежеспособного спроса?") Центр трудовых исследований ГУ-ВШЭ совместно с ВЦИОМом-А провел специальное обследование руководителей предприятий 12 . Квотная выборка охватила 304 промышленных предприятия разного размера, расположенные в 30 регионах России. В качестве респондентов выступали руководители, отвечающие за политику предприятий в области персонала. Опрос в форме стандартизованного интервью проводился в августе-сентябре 2003 года.
Есть ли дефицит квалифицированного труда? Структурный портрет дефицита
Наше обследование начиналось с вопроса, призванного оценить общую укомплектованность предприятия кадрами. Практически все предприятия в выборке признали её нормальной или недостаточной. Лишь 3% опрошенных руководителей отметили избыточность численности персонала по отношению к текущему объему выпуска. Эти данные позволяют говорить о том, что явления трудоизбыточности практически больше не существует. Наоборот, свыше 40% всех опрошенных руководителей отметили недостаточность персонала.
Далее мы задавали вопрос о существовании дефицита специалистов и квалифицированных рабочих. Среди обследованных предприятий 23% не испытывали дефицита квалифицированного труда. Проблема дефицита только специалистов с высшим и средним специальным образованием существовала для 5% предприятий, а проблема дефицита только квалифицированных рабочих - для 31%. Свыше 40% (41,1%) менеджеров отмечали наличие дефицита и тех, и других. Среди предприятий, жалующихся на недостаточную численность, этот показатель достигал 66%, а еще 32% указывали нехватку квалифицированных рабочих. Даже предприятия с нормальной укомплектованностью (под текущий выпуск) отмечали существование такого структурного дефицита. Среди них 23% нуждались и в специалистах, и в квалифицированных рабочих, 31% - только в рабочих, а 8% - только в специалистах. Этот спрос мог учитывать перспективы развития и расширения, а мог быть связан лишь с обновлением качественного состава персонала без расширения численности.
Из приведенных данных следует картина почти тотального дефицита человеческого капитала в промышленности, то есть нехватки людей, обладающих необходимыми знаниями, квалификацией и навыками. Не удивительно, что это, по мнению респондентов, влечет значительные экономические потери, проявляющиеся как в ограничениях на производство, так и в росте трудовых издержек, что также негативно влияет на выпуск продукции.
Связано ли существование декларируемого дефицита квалифицированного персонала с финансово-экономическими и структурными характеристиками предприятий? На каких предприятиях он проявляется сильнее всего? Какие факторы могут быть связаны с его существованием?
Доля трудонедостаточных предприятий в целом выше среди предприятий с плохим финансовым положением (55% против 42% в среднем), с неопределенными перспективами (53%), на неконкурентоспособных предприятиях (62%), с более низкой заработной платой (4690 рублей против 4820-4900 рублей на отметивших избыточную или нормальную укомплектованность).
Аналогичная картина возникает и тогда, когда мы смотрим на наличие дефицита только квалифицированных кадров. Предприятия, отмечающие дефицит и специалистов, и квалифицированных рабочих, в среднем имеют более многочисленный персонал. Они чаще встречаются среди тех, у которых плохое финансовое положение (51%), плохие или неопределенные перспективы (60-45%), низкая конкурентоспособность (50%). Дефицит всех видов квалифицированного труда проявляется на предприятиях всех форм собственности, но на государственных предприятиях его вероятность несколько выше (51%), а на частных - ниже (28%). Потребность в квалифицированных рабочих, наоборот, чаще декларируется частными предприятиями, нежели государственными (39% против 17%).
Степень загрузки имеющейся рабочей силы также может иметь связь с существованием дефицита квалифированных работников. Априори эта корреляция неоднозначна. С одной стороны, дефицит может проявляться в том, что имеющиеся работники "сверхэксплуатируются", то есть загружены работой сверх нормы, выполняя как свою работу, так и работу тех, чьи места вакантны. В этом случае на трудодефицитных предприятиях степень загрузки должна быть выше. С другой стороны, нетрудно себе представить и обратную картину, когда именно низкая загрузка рабочей силы, то есть ее неполное и неэффективное использование, провоцирует дефицит труда и, соответственно, найм новых работников . Данные нашего исследования свидетельствуют в пользу второй гипотезы. На предприятиях, на которых нет нехватки квалифицированных работников, степень загрузки рабочей силы в среднем близка к 100% (значение 5,35 по шкале), а на трудодефицитных - менее 90% (4,94-4,97). Возможных объяснений этому есть два: либо за этим стоит плохая организация труда и неэффективная экономика предприятия, либо в силу взаимодополнительности различных видов труда дефицит одного из них снижает общую эффективность использования труда на предприятии.
Информативными характеристиками функционирования труда на предприятии являются показатели движения рабочей силы. Показатель оттока (численность уволившихся по всем причинам за определенный период времени, соотнесенная с общей численностью занятых) характеризует темп или интенсивность выбытия персонала. Такое выбытие на российских предприятиях происходит в основном по собственному желанию самих работников 13 . Показатель притока (численность принятых на работу на предприятие за определенный период времени, соотнесенная с общей численностью занятых) показывает долю вновь нанятых работников в общей численности персонала. Сумма притока и оттока представляет собой величину валового оборота рабочей силы на предприятии. Каждая из этих величин по-своему отражает трудовую мобильность. Низкая мобильность означает недостаток "свежей крови" в рабочей силе, а соответственно отсутствие притока новых знаний, нового опыта и новых навыков. Чрезмерно высокая мобильность означает, что предприятие постоянно теряет (или не приобретает) специальный человеческий капитал в виде специфических для данной технологии и организации производства навыков и умений.
Согласно нашим данным, обследованные предприятия, провозгласившие дефицит квалифицированных работников, отличаются более интенсивным оттоком рабочей силы (прежде всего текучестью кадров), но по интенсивности притока они не выделяются среди общей массы фирм. Это говорит о том, что они сталкиваются со значительными трудностями в удержании уже нанятых работников, хотя нанимают новых с темпом, средним для всех предприятий в нашей выборке. В итоге общая численность занятых на трудодефицитных предприятиях продолжает сокращаться, а удельный вес недавно нанятых (доля работников со стажем до 1 года) возрастает.
Итак, как мы видим, дефицит квалифицированных кадров в значительной мере декларируется предприятиями, которые обладают различными атрибутами неконкурентоспособности и малоуспешности. Они имеют плохое финансовое положение и отмечают неопределенные перспективы на будущее, отличаются большим и нестабильным персоналом, неконкурентоспособностью на внешнем и внутреннем рынках.
Теперь обратимся к объяснению причин существования дефицита. Мы задавали респондентам - руководителям предприятий (или руководителям их кадровых служб) прямой вопрос о том, с чем, по их мнению, прежде всего связан дефицит специалистов и квалифицированных рабочих 14 . Возможные позиции включали ответы, характеризующие как недостаточное предложение труда (например, "не готовят или недостаточно готовят нужных специалистов" и др.), так и спросовые ограничения предприятий ("не идут на ту заработную плату, что мы можем предложить" и др.). Кроме того, список содержал некоторые позиции, которые трудно оценить как исключительно "спросовые" или исключительно "предложенческие". Например, позиция "напряженный труд, тяжелые и вредные условия труда" характеризует малопривлекательность такой работы, а потому ограниченность предложения. Однако, как мы знаем, подобная "негативная" полезность (disutility) может (и должна, в условиях конкурентного рынка) быть скомпенсирована более высокой заработной платой. Подобная "недокомпенсация" переводит разговор об условиях труда также в плоскость спросовых ограничений. Респонденты оценивали такой набор причин отдельно как для специалистов, так и для квалифицированных рабочих. Структура ответов представлена в таблице 3.
|
Таблица 2. Каковы на Ваш взгляд основные причины дефицита на Вашем предприятии...
Из таблицы можно сделать следующий вывод: основная причина дефицита специалистов заключается в неспособности (или нежелании) предприятий платить конкурентную заработную плату. Этот вывод хорошо согласуется с общим набором характеристик для трудодефицитных предприятий, который мы обсуждали выше. Либо предприятия не могут себе позволить "роскошь" конкуренции за высокопроизводительных работников на рынке труда, либо провозглашаемый ими дефицит является скорее виртуальным, нежели реальным. Позиции, связанные с неконкурентностью оплаты труда (см. позиции 2 или 3 в таблице 2), в совокупности отметили 72% респондентов и лишь 28% высказали мнение о недостаточных масштабах подготовки. Но и среди последних часть отмечала позиции, характеризующие спрос. Отметим здесь и то, что и отсутствие жилья, и плохие условия труда могут компенсироваться более высокой заработной платой, а соответственно также могут трактоваться с точки зрения спросовых ограничений. Ситуация с рабочими на первый взгляд кажется несколько иной. Среди руководителей, отметивших дефицит квалифицированных рабочих, 64% указали на то, что система профессионального образования не готовит (или недостаточно готовит) рабочих нужных профессий. Другими словами, 2/3 отмечают отсутствие предложения такого труда на рынке. Примерно такая же доля (62%) опрошенных ссылаются на неконкурентоспособность той заработной платы, которую они могут предложить. Однако и позиция "работники не идут на ту заработную плату, что мы можем предложить", и позиция "другие предприятия переманивают работников более высокой заработной платой" в данном вопросе характеризуют спросовые ограничения. Три четверти всех ответивших сразу выбрали либо одну из них, либо обе позиции одновременно и это подчеркивает лидерство ограниченности спроса как главной причины декларируемого дефицита квалифицированных рабочих на промышленных предприятиях. Мы спрашивали менеджеров не только о дефиците квалифицированного труда в целом, но и просили назвать семь конкретных профессий, обладателей которых им особенно трудно найти на рынке. Мы просили их также выбрать основную причину трудностей, с которыми они сталкиваются при поиске работников по этим специальностям. С одной стороны, это - "в учебных заведениях по этой профессии готовят недостаточно или совсем не готовят специалистов", а с другой - "специалистов по этой профессии готовят достаточно, но они не идут на ту зарплату, которую мы им можем предложить". По всем названным специальностям соотношение ответов было примерно 1 к 2 в пользу объяснения, предусматривающего недостаточный уровень заработной платы. Еще более контрастными являются ответы на вопрос "Как Вы думаете, Вам удалось бы сразу найти работника по специальности …, если бы Вы могли предложить ему зарплату в два-три раза большую, чем сейчас?" Три четверти ответивших в этом случае не видят никакой проблемы в поиске и найме нужных работников. Подобный выбор означает признание существования конкуренции на рынке труда и неспособности (или нежелания) данного предприятия в ней участвовать! Но тогда проблема дефицита в значительной мере выводится за границы сферы предложения труда как таковой и не имеет прямого отношения к текущим масштабам и структуре подготовки кадров. Мы спрашивали работодателей не только о причинах дефицита, но и об их собственных действиях по восполнению этого дефицита. Можно предположить, что констатация причин работодателями должна коррелировать с их фактическими действиями. При дефиците специалистов с высшим и средним специальным образованием примерно равное число предприятий ищет выход в переобучении (52-56%) и в повышении заработной платы (59%). Интересно, что эти стратегии редко смешиваются, о чем свидетельствует статистическая незначимость у парных коэффициентов корреляции для соответствующих выборов. При дефиците квалифицированных рабочих нужных профессий наиболее типичная реакция предприятий - это обучение на рабочем месте (79%). Повышение заработной платы и улучшение условий труда тоже очень популярны (53-52%), а остальные ответы встречаются заметно реже. И при дефиците рабочих менеджеры также, как правило, не сочетают усилия по переподготовке кадров с мерами по повышению конкурентности предлагаемых заработных плат, о чем можно судить по значениям коэффициентов корреляции между двумя этими реакциями. Итак, вывод, который напрашивается из анализа данных, заключается в том, что стратегия влияния на предложение труда и стратегия "эффективной" заработной платы плохо сочетаются друг с другом в реальных действиях работодателей. Вышесказанное косвенно свидетельствует о том, что дефицит квалифицированного труда, декларируемый предприятиями, качественно неоднороден. Например, это может быть дефицит работников массовых профессий, которых "поставляет" на рынок труда система профессионального образования, а может быть дефицит уникальных специалистов или работников специфических профессий и навыков. Их подготовка есть забота не только профессиональных учебных заведений (внешних по отношению к предприятиям), но и самих предприятий, которые должны инвестировать в такого рода обучение на рабочем месте 16 . Если же работодатели предпочитают избегать подобных инвестиций, то, по-видимому, они считают инвестиционный климат в стране пока недостаточно благоприятным, а неопределенность всё еще чрезмерной. |
Компания или фирма - это организация, чьей первой и основной функцией является продажа товаров и оказание услуг. Фактически любой вид деятельности компании связан с разными видами риска, риск выступает необходимой составной частью любого бизнеса. Виды предпринимательского риска компании порождаются действиями всех тех субъектов, кто так или иначе связан с ее деятельностью: акционерами, кредиторами, клиентами, поставщиками, персоналом и правительством. При этом компания может с помощью финансовой системы переносить риск, с которым она сталкивается, на других участников. Специальные финансовые компании, например страховые, выполняют услуги по объединению и переносу риска. В целом можно сказать, что все виды риска, с которыми имеет дело компания, порождаются людьми.
Рассмотрим, например, виды риска, связанные с производством хлебобулочных изделий. Пекарни, как и компании, работающие в других областях деятельности, сталкиваются со следующими категориями риска.
Риск, связанный с производством. Это риск того, что техника (печи, грузовики для доставки продукции и т.д.) выйдет из строя, что доставка исходных продуктов (мука, яйца и пр.) не будет выполнена в срок, что на рынке труда не окажется нужных работников или что из-за внедрения новых технологий имеющееся у компании оборудование морально устареет.
Риск, связанный с изменением цен на выпускаемую продукцию. Это риск того, что спрос на выпеченные изделия, производимые данной компанией, неожиданно изменится вследствие внезапного изменения вкусов потребителей (например, в ресторанах вместо хлеба станет модно подавать сельдерей), и рыночные цены на выпеченный изделия снизятся. Может также обостриться конкуренция, вследствие чего данная компания будет вынуждена снизить цены.
Риск, связанный с изменением цен на факторы производства. Это риск того, что цены на какие-то факторы производства внезапно изменятся. Например, подорожает мука или повысятся ставки заработной платы. Если пекарня для финансирования своей деятельности взяла кредит на условиях плавающей процентной ставки, то она подвергает себя риску ее повышения.
Риск ведения бизнеса ложится на плечи не только владельцев пекарни. Часть риска принимают на себя также менеджеры (если в этом качестве не выступают владельцы компании) и персонал компании. Если доходность компании невелика или если изменится технология производства, они рискуют потерять в зарплате, а возможно, и вовсе лишится работы.
Для профессионального руководства пекарней необходим определенный опыт управления риском. Менеджеры пекарни могут управлять возможными видами риска с помощью ряда приемов: например, хранить на складе запас муки, чтобы обезопасить себя на случай задержек в ее доставке. Они могут держать наготове запчасти для оборудования или стать постоянным клиентом маркетинговых фирм, составляющих прогнозы спроса на их продукцию. Можно также приобрести страховой полис от некоторых видов риска, например на случай производственных травм персонала или кражи оборудования. Есть и другие способы уменьшения некоторых видов риска: заключение непосредственно с потребителями и поставщиками контрактов о фиксированных ценах или заключение на форвардном, фьючерсном и опционном рынках соответствующих контрактов на товары, иностранную валюту и процентные ставки. Умение сбалансировать расходы на эти меры по уменьшению риска и выгоды от них - важнейшая часть управления пекарней.
Размер и организационная структура компании сами по себе тоже могут подвергаться риску. Пекарни бывают самых разных размеров и типов. С одной стороны, это - небольшие пекарни и магазинчики, которыми владеют и управляют отдельные лица или семьи. С другой - огромные корпорации, в которых трудятся тысячи людей, а акционеров еще больше. Одна из целей (и обычно не единственная) масштабных организаций типа крупных корпораций заключается в улучшении управления производственными, потребительскими и ценовыми рисками при ведении бизнеса.
Организация, как и любой живой организм, проходит целый цикл: рождение – взросление – старение. И каждому организму свойственно «болеть». Эти болезни нарушают нормальное функционирование, что приводит к серьезным проблемам в дальнейшем.
В организациях «болезни» – это организационные патологии, а серьезные проблемы – снижение прибыли или кризис в организации.
Если посмотрим на термин «патологии», то в медицине он означает болезненное отклонение от нормального состояния или процесса развития. Но в управлении вряд ли существует однозначное понятие нормальности – что для одной организации хорошо, то в другой «не приживется». И все же стоит отметить, что есть ряд действий, которые наносят непоправимый вред и ведут к кризису или к снижению прибыли.
В своей статье я буду опираться на классификацию Аркадия Пригожина , примеры взяты из практики организаций.
Проблема 1: Господство структуры над функцией.
На стадии зрелости организации начинают больше регламентировать свою деятельность, зачастую происходит бюрократизация действующей системы. Структура компании становится все более сложной, многогранной, в связи с этим большого труда стоит согласование действий и процедур между подразделениями.
Подобная ситуация произошла в филиале одной крупной компании. Начальнику отдела T&D филиала компании запрещалось принимать какие-либо решения самостоятельно. Например: в рамках бизнес-задач от руководителя филиала поступало задание создать тренинг, чтобы повысить компетенции менеджеров, или разработать тренинг продаж с целью увеличения прибыли бизнес-подразделения. Начальник T&D вынужден «продавать» идею головному офису, непосредственному функциональному руководителю – директору по обучению. Все бы хорошо, вот только пока предложения согласовывались, они теряли свою актуальность. Представьте себе, на согласование уходило от трех месяцев до полугода.
В итоге и тренинги продаж уже были не нужны, так как товар, реализуемый в компании, был сезонным, и менеджеры на тот момент уже выучились у внешних провайдеров самостоятельно.
Хочется отметить, что директор по обучению головного офиса никакого содействия филиалу не оказывал, бюджет на обучение не выделял, обучающих программ не передавал. Вся деятельность заключалась в согласовании программ и жесткой позиции «без моего согласия ничего не делайте». Кроме того, со стороны директора из головного офиса имели место постоянные угрозы уволить своего подчиненного, если тот будет пытаться проявлять лишнюю инициативу.
Естественно, руководителя филиала такая ситуация не устраивала, хотя чисто по-человечески начальника отдела T&D он понимал. И при этом его руководство также требовало результат.
Со стороны ситуация выглядела примерно так. Руководитель отдела T&D реализовывал проекты самостоятельно, и тренинги в филиале шли постоянно. Чтобы у директора по обучению не было сомнений в деятельности отдела T&D, все проекты отправлялись на согласование, правда, после того, как уже были реализованы.
Руководство филиала шло на риск, но этот риск был обоснованным – тренинги давали экономический эффект.
В результате генеральный директор узнал о том, что происходит, и директору по обучению была дана обратная связь. Первый стал более детально вникать в процессы обучения, взял этот департамент под свой контроль. Очень скоро все в компании изменилось, в том числе поменялся директор по обучению.
Что произошло в компании? Приоритет отдавался структуре. Директор по обучению отстаивал позицию – чтобы все было согласовано и правильно, при этом забывая о том, что задачи могут быть актуальны сейчас, но не потом.
Если в компании происходит подобная ситуация, значит, компания либо находится на стадии зрелости, либо руководитель – «процессник». Итак, важно продиагностировать проблему, затем решить ее.
В нашем примере ситуация разрешилась благодаря включению генерального директора и увольнению руководителя. Но это отнюдь не универсальный способ решения проблем. Возможно, в подобной ситуации можно было бы обойтись только обратной связью с руководителем.
Проблема 2: Двойное руководство
В некоторых организациях иногда встречается не только два, но и три, и даже четыре руководителя у одного сотрудника.
Приведу пример: в одной небольшой фармацевтической компании был маркетолог, который подчинялся сразу трем руководителям направлений, реализовывал программу продвижения для каждого бренда компании, соответственно, и KPI делился на три части.
При этом каждый руководитель требовал полной отдачи от сотрудника, и маркетологу достаточно сложно было объяснить, что вчера он занимался задачами другого своего руководителя.
В результате маркетолога постоянно лишали премии. В конечном итоге он уволился.
Двойное руководство – это не всегда плохо, например, если два руководителя могут найти общий язык и четко разграничить зоны своего управления. Случалось мне видеть таких «договорившихся» – как правило, это ситуация, когда один руководитель является функциональным, другой – административным. При этом функциональный руководитель выступает скорее в роли наставника.
Проблема 3: Патология автаркии подразделений
В одной из организаций мне удалось наблюдать следующую картину – между отделом персонала и отделом продаж шла «междоусобная война». Отдел персонала сетовал на большую текучесть кадров из-за неумения работать с персоналом, отдел продаж ссылался, что кандидаты «не те». В данном случае они обвиняли друг друга. И каждый отдел ссылался на то, что это задачи другого. Автаркия подразделений налицо.
Автаркия – это обособленность, замкнутость. Каждый отдел работает как будто сам по себе, не отвечая за общий результат. И, собственно говоря, отдел или департамент не заинтересован в общем результате, главное, чтобы его отдел работал на сто процентов. Метафора: «моя хата с краю».
Эта патология чаще наблюдается в крупных компаниях с разветвленной организационной структурой. Кстати, «лечением» данной патологии может быть объединение отделов в проектные команды с целью решения какой-либо сложной управленческой задачи, то есть объединение общей идеей. Неплохой эффект достигается за счет участия в тренингах по командообразованию, бизнес-симуляциях.
Иногда руководители искусственно создают конкуренцию между отделами, но, скорее всего, это отделы, работающие в одном направлении, например, два отдела продаж, отвечающих за разные регионы.
Кстати, это может дать серьезный «толчок» продажам на какое-то время, но как бы отделы «не заигрались» и это не пошло во вред организации.
Проблема 4: Несовместимость личности с функцией
Индивидуальные способности руководителя могут не позволять ему выполнять свои функции качественно. К примеру, в одной организации на должность руководителя подразделения, занимающегося взысканием долгов, был назначен бывший начальник отдела клиентских отношений. Человек ответственный, воспитанный, с чувством такта. Конечно, в теории он хорошо разобрался в вопросе взыскания долгов, но на практике этот человек совершенно не был готов к подобной работе. Его задачей было обучать сотрудников того вида деятельности, в котором он сам слабо разбирался. Естественно, заработать авторитет со стороны подчиненных было невозможно.
Подобная ситуация часто случается тогда, когда на руководящую должность выбирают «из того, что есть». Чтобы избежать подобных моментов, многие компании успешно реализуют стратегию формирования и обучения кадрового резерва менеджеров, применяют ассессмент-центры на этапе отбора, применяют психологические тесты при подборе менеджера, например, DISC, Motype и так далее.
Проблема 5: Клика
Клика – это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой организации.
Подобная ситуация сложилась в одной компании, когда на базе предприятия начал развиваться аналогичный бизнес, естественно, с использованием ресурсов самой компании. При этом довольно успешно – процентов тридцать объемов забирала именно эта новая фирма. В итоге афера была раскрыта, но это разоблачение повлекло массу увольнений, в частности, топ-менеджеров.
Хочется отметить, что фирма, работавшая на базе старой компании, существует до сих пор, при этом она всячески старается перетягивать квалифицированные обученные кадры с опытом работы из первой компании. Это наносит последней непоправимый вред.
Как разоблачить заговорщиков:
- Отметить падение прибыли, при котором объемы работ не уменьшаются.
- Усилить проверки службой безопасности.
Как предупредить клику:
- Кадровые рокировки внутри компании, которые не только позволят избежать подобной ситуации, но и не дадут « застаиваться» бизнесу: люди на новых местах приносят свежие идеи
- Участие акционеров в управлении
- Развитие «предпринимательской» мотивации. Один из вариантов – при достижении определенных показателей в работе топ-менеджер становится совладельцем компании.
Проблема 6: Конфликт
Конфликт - ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Почему возникает конфликт в организации? С чем это связано?
К примеру, конфликт между департаментом IT и отделом интернет-торговли может возникнуть из-за невыполнения сроков по разработке нового программного обеспечения.
Хуже всего, когда конфликт становится скрытым. Это может проявляться в таких фразах, как: «я не буду ему звонить!», «у этого человека все равно ничего не допросишься», «с ним невозможно нормально разговаривать». Люди стараются избегать общения друг с другом, даже если это требует решения рабочих вопросов.
Конечно, это негативно отражается на деятельности организации в целом.
Что с этим делать?
Привлекать медиаторов (посредников, помогающих разрешить спор). В роли медиаторов может выступать квалифицированный сотрудник HR-службы.
Но не всегда можно понять, что между подразделениями или сотрудниками существует конфликт. Диагностировать скрытые конфликты можно с помощью метода 360 градусов, включив опросы оценки деятельности подразделений и руководителей.
Если два отдела отмечают сложности во взаимодействии, то необходимо провести интервью с руководителями отделов на предмет: «что бы вы хотели улучшить в деятельности подразделения, с которым сотрудничаете?».
На основе диагностики делаются выводы и, возможно, меняется схема взаимодействия, часть действий регламентируется.
Проблема 7: Разрыв между идеями и их реализацией
Ситуация, свойственная некоторым топ-менеджерам: могут принимать решения, генерировать идеи, но не следят за их осуществлением. Исходя из этого, многие стратегически важные идеи так и остаются в ящике стола.
Что делать? Писать стратегические планы развития, назначать ответственных исполнителей, вести протоколы всех совещаний.
В одной компании был открыт отдел проектов, где генерировались все идеи и лучшие из них воплощались в жизнь. Данный отдел успешно проводил мозговые штурмы, стратегические сессии, также в рамках данного подразделения реализовывались конкурсы на лучшие идеи.
Проблема 8: Патология демотивирующего стиля руководства
Демотивацию можно обозначить как действие или бездействие работодателя, в результате которого у человека снижается внутреннее желание работать.
Одним из факторов, способствующих развитию демотивации у сотрудников, является игнорирование идей и инициатив, отсутствие ощущения достижения. Не видно результатов, нет личного и профессионального роста, признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.
Примером демотивирующего поведения руководителя может быть следующая ситуация. Сотрудник подходит к руководителю и говорит: «я сделал здесь не правильно, я думал, нужно вот так», на что руководитель отвечает: «ну, хорошо, что вы еще думаете». И это не единичный случай. В итоге сотрудник подает заявление об увольнении.
Что нужно делать, когда у руководителя демотивирующий стиль управления? Учить! Учить и еще раз учить! Тренинги или коучинг.
Я описала лишь часть организационных патологий, типичных для многих компаний. И если вы внимательно проанализируете деятельность своей компании, возможно, вы заметите, что какие-то из этих патологий присутствуют и в вашей организации. Прежде чем принимать какие-либо действия и приступать к «лечению», помните, что правильный диагноз – половина успеха.