Любой HR понимает, что нет смысла проводить обучение без дальнейшей оценки его эффективности.С точки зрения бизнеса измерение эффективности методов развития придает финансовый смысл данным мероприятиям, позволяет компании измерять рентабельность инвестиций. Но есть и другие причины.
Оценка эффективности обучения укрепляет веру сотрудников в необходимость применения знаний, т.к. дает понимание важности изменений для руководства (сродня эффекту контроля). А с точки зрения менеджера по обучению (развитию) персонала процедура оценки определяет дополнительные потребности в обучении, проверяет методологию обучения и позволяет оценивать прогресс.
Благодаря анализу эффективности развития удается выявить устаревшие методы обучения и искоренить работу по типу «процесс ради процесса».
Способы оценки эффективности методов развития
Персонал оценивают в двух направлениях: количественные и качественные показатели .
Нельзя сказать, что какой-то из показателей менее важен, особенно когда целью развития персонала становится повышение результативности работы, следовательно, и прибыли компании. Если не оценивать оба параметра, как правило, инвестиции на обучение становятся не более чем благотворительностью. Честно говоря, в таком случае более результативно было бы перевести эти деньги, например, в фонд спасения животных, так от них было бы больше толку.
Процесс анализа результата придает смысл процедуре обучения, ведь именно для достижения результатов оно и затевалось.
Методы оценки качественных показателей
Вопросник для оценки после обучения
Это один из самых простых и популярных методов. Обычно он строится на серии вопросов, которые задают учащимся.
Например: что они думают о преподавателе, материале, стиле презентации и о чем-либо еще, связанном с программой обучения. Вопросник легко использовать и он дает немедленные результаты.
Сравнение до и после
Данный метод предполагает оценку знаний сотрудников до применения метода развития, а затем выполнение аналогичного теста после тренировки.
При разработке таких оценочных тестов следует иметь в виду ряд правил:
1. Вопросы должны быть короткими.
2. Тест не должен занимать более 10-20 минут.
3. Вопросы необходимо сосредоточить на основных задачах курса. Это позволит четко увидеть, какая информация была воспринята участниками. Но тут важно быть аккуратным в суждениях, ведь материал может быть не воспринят как по причине сотрудника (например, прослушал), так и по вине тренера (не расставил акценты должным образом).
4. Тест необходимо сформулировать на простом и понятном языке.
5. Продуктивнее смешивать истинные, ложные вопросы и с вариантами выбора.
Текущая оценка
Метод сочетает оценку до и после занятий. Как правило, такую оценку проще проводить тренеру или менеджеру по обучению. По завершению информационного блока участникам задают несколько открытых вопросов.
Например:
Такой опрос позволяет менеджеру по обучению корректировать программу, опираясь на ее воспринимаемость: заменять темы или возвращаться к пройденному материалу. Данный подход позволяет получить максимальную отдачу как менеджеру по обучению (в виде результата), так и обучающимся (в виде знаний и умений). При многодневном обучении оценку поводят в конце дня, чтобы внести необходимые изменения в работу группы на следующий день.
Анализ по модели Киркпатрика
Методика оценки Карпатрика уже давно и успешно используется многими HR-ами для изучения эффективности развития персонала. Модификаций и способов применения методики очень много, но за основу берется последовательное измерение:
1. Реакции на обучение.
Оценивается насколько программа курса устраивает обучающихся, как они реагируют на обучение и как планируют использовать знания в работе.
Практика показывает, чем больше мотивация на обучение, тем сильнее реакция на него и выше его оценка сотрудниками. Максимальной мотивации можно достичь, давая прозрачное разъяснение важности изучаемого блока для реализации основного функционала. Если сотрудник слабо понимает силу влияния того или иного процесса на работу, то положительной реакции ждать не стоит.
2. Усвоения материала.
Этап предполагает изучение мнений о доступности и конкретности пройденного курса обучения.
3. Перемены поведения.
Важно понимать, как меняется деятельность людей после обучения, применяются ли новые методики, правильно ли используются, в нужное ли время.
4. Улучшения результата.
Во время оценки необходимо понять, как обучение улучшило показатели бизнеса: понимают и предпринимают ли сотрудники действия, необходимые для достижения результата, владеют ли они всеми знаниями, умениями и навыками для реализации этих действий и осознают ли важность их применения, хотят ли выполнят данные действия.
Опираясь на теорию Кирпатрика, можно создать матрицу оценки эффективности любого метода развития персонала.
| Тема обсуждения/анализа с сотрудниками | Что оценивать | Комментарии |
| Цели компании | Понимание и осознание целей. | Любое обучение организовывается для достижения целей предприятия. Если сотрудник не понимает ради чего его учат, то информация пройдет мимо. |
| Что они должны сделать, чтобы прийти к цели | Четкое, структурированное описание порядка действий. С ответами на вопросы: как, зачем, почему и когда. | Если у коллектива не прозрачного и детализированного понимания того, что нужно сделать, чтобы повлиять на результат – они просто не смогут это реализовать. |
| Чем обучение помогло для выполнения вышеперечисленных действий | Понимают ли сотрудники новый материал и видят ли целесообразность его применения в работе. | Информация даст понимание ценности программы для работников и качества преподнесения материала. |
| Какие возможности видят для себя в применении материала. | Достаточен ли уровень мотивации на применение знаний. | Люди выполняют работу с полной отдачей только, когда их греет ее результат и возможности, которые он открывает. |
Методы оценки количественных показателей
Обучение – достаточно дорогое удовольствие, оно потребляет ресурсы времени, оборудования и персонала. Именно поэтому оценка окупаемости должна быть неотъемлемой частью любой учебной программы. В этом вопросе также поможет модель Кирпатрика. Ее доработали и добавили еще один этап – окупаемость обучения (ROI).
ROI рассчитывает так: (выгоды – затраты)/затраты * 100%
Пример расчета^
Допустим, для обучения сотрудников был нанят тренер. Стоимость его работы 30000 рублей. Для обучения потребовался инвентарь на 3000 рублей. Аренда аудитории для тренинга обошлась еще в 5000 руб. Итого расход составил 38000 руб. За первый месяц после обучения, специалисты научились продавать дополнительные услуги и вместо привычных 50 000руб. получили оплату счетов на сумму 100 000 руб.Таким образом, прибыль от обучения составила 50 000 руб.
В данном случае коэффициент окупаемости рассчитываете так: (50 000 – 38 000)/38000 = 0,315. Для того чтобы понять процент, умножим на 100. Таким образом, коэффициент окупаемости тренинга, начиная с первого месяца, составил 31%. Получается, если суммы оплат дополнительных услуг клиентами не будут уменьшаться и в последующие месяцы, то тренинг окупится примерно за 3 месяца, а дальше будет приносить прибыль.
Интерпретировать показатели ROI достаточно просто, если результат получился больше 100% , то вложения окупаются.
Каждый руководитель определяет для себя самостоятельно, какую окупаемость и за какой промежуток времени считает приемлемой.Для более точных расчетов в расходы можно добавить стоимость упущенной выгоды за время обучения и оплату труда за этот же период.
Ведь во время обучения сотрудники не приносят прибыль, но получают привычный оклад. Таким образом, можно сравнивать эффективность разных программ обучения и выбирать для себя ту, которая имеет наибольший процент возврата.
Дополнительные критерии оценки эффективности обучения персонала
Количественной оценке может подвергаться не только финансовая составляющая. Оценка эффективностиуместнав различных показателях, рассмотрим некоторые из них.
Анализ процента брака продукции, количества персонала и текучести кадров. В конечном итоге данные показатели ведут к анализу снижения затрат на данные процессы.
Продолжительность применения знаний– немаловажный параметр оценки эффективности развития персонала. Чем дольше коллектив использует новинки в работе, тем дольше держится положительный эффект. Следовательно, после оценки можно сделать выбор в пользу той программы, которая оставляет после себя более длинный хвост.
Изменение скорости выполнения задач или реакции на внеплановые ситуации. Статистика говорит, что многие компании привыкли работать в форс-мажорах, но не все с ними справляются должным образом: кого-то такие ситуации на долго выбивают из колеи. Важно оценить понижение затрат на последствия из-за ошибок.
Если организация в ходе своей деятельности активно использует оборудование, то оно периодически приходит в негодность. Увеличение срока службы оборудования в результате применения эффективных методов развития персонала также подлежит оценке.
Обучение без анализа его результатов также бессмысленно, как оценка окупаемости без дальнейших действий по улучшению. А оценка качественных показателей поможет понять, какие методы необходимо скорректировать, а возможно и полностью заменить.
Предисловие
1 РАЗРАБОТАНА Учреждением образования «Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники»
ИСПОЛНИТЕЛИ:
Алябьева И.И., инженер-электроник отдела менеджмента качества
Соколовская Е.Н., бизнес-аналитик отдела менеджмента качества
ВНЕСЕНА Рабочей группой по созданию и внедрению системы менеджмента качества образования
2 УТВЕРЖДЕНА И ВВЕДЕНА В ДЕЙСТВИЕ приказом ректора
от 02.11.2012 №256
3 ВВЕДЕНА ВЗАМЕН МИ 3.6-02-2010 (версия 01)
© БГУИР
Настоящая методическая инструкция не может быть тиражирована и распространена без разрешения учреждения образования «Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники»
Издана на русском языке
Назначение и область применения 4
Нормативные ссылки 4
Термины, обозначения, сокращения 4
Общие положения 5
Оценка результатов обучения 7
Приложение Б Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником) 10
Приложение В Анкета оценки обучения (заполняется руководителем) 11
Приложение Г Оценка результативности обучения сотрудника 12
Приложение Д Отчет об оценке результативности обучения сотрудников подразделения за год 13
Лист регистрации изменений 14
Лист согласования 15
1 НАЗНАЧЕНИЕ И ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ
Настоящая методическая инструкция является документом системы менеджмента качества университета. Предназначена для оценки степени результативности обучения персонала и применяется в структурных подразделениях в целях обеспечения требований пунктов 6.2.2(b,c); 7.4.1, 7.4.3 СТБ ISO 9001-2009.
Настоящая методическая инструкция распространяется на все структурные подразделения университета, направляющие сотрудников на обучение, повышение квалификации, переподготовку и др. виды обучения и самообразования и обязательна к применению для руководителей всех уровней.
2 НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ
СТБ ИСО 9000-2006 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
СТБ ISO 9001-2009 Системы менеджмента качества. Требования.
СТБ ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
ТК РБ 4.2-МР-17-2003 Методические рекомендации по организации постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.
3 ТЕРМИНЫ, ОБОЗНАЧЕНИЯ, СОКРАЩЕНИЯ
В настоящей методической инструкции применяются термины и определения по СТБ ИСО 9000–2006, а также следующие термины с соответствующими определениями:
Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.
Компетентность – выраженная способность применять знания и умение.
Обучение – целенаправленный процесс организации и стимулирования учебной деятельности обучающихся по овладению знаниями, умениями и навыками, развитию их творческих способностей.
4 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
4.1 Комплексная оценка результатов обучения формируется по завершению всех этапов процесса обучения работника и предопределяется четкостью поставленных целей на каждом из этапов обучения, включающих:
1) определение потребностей в обучении (анализ потребностей организации, связанной с компетентностью, анализ прочих потребностей в обучении работника, анализ готовности, мотивации, способности работников к обучению и самообразованию);
2) проектирование:
четкая постановка конкретной цели обучения;
разработка плана-графика и сроков обучения сотрудников подразделения;
планирование, при необходимости, согласование учебных программ;
выбор форм и методов обучения – курсы, семинары, консультации, инструктаж, заочное, дистанционное обучение и пр.;
анализ обучающих организаций (внешних или внутренних поставщиков обучения – преподавателей, тренеров и пр.);
выбор методов мониторинга и контроля;
методы и формы оценки результатов/итогов обучения поставщиком обучения;
планирование финансирования обучения;
вовлечение сотрудников/работников как активных участников процесса обучения;
предусмотреть возможности улучшения реализации потребностей в обучении
4) оценка результатов обучения.
Рисунок 1 – Цикл обучения
(ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Руководящие указания по обучению)
4.2 Анализу требований к поставщику обучения (внутреннего или внешнего) подвергается:
уровень компетентности преподавательского состава;
опыт работы в данном секторе услуг;
программа обучения, отвечающая поставленным целям и ожидаемым результатам;
используемые образовательные технологии;
стоимость обучения;
критерии и методы оценки результативности обучения в целях определения: достижения поставленных целей, ожидаемых результатов, оценки приобретенной компетентности обученного сотрудника, оценки удовлетворенности потребителей (обучаемого сотрудника, руководителя СП данного сотрудника);
формы оценки и сертификации.
4.3 Выбор поставщика обучения фиксируется/регистрируется и завершается оформлением соглашения/договора на обучение с отражением всех тем, сроков, стоимости, условий, полномочий и ответственности применительно к процессу обучения, порядка разрешения споров и пр. статей, предусмотренных законодательством Республики Беларусь (для внешнего поставщика обучения).
4.4 Завершение обучения документально оформляется в виде записей по обучению.
5 ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ОБУЧЕНИЯ
5.1 Основной целью оценки результатов обучения является подтверждение достижения целей обучения в целом, включая оценку результативности обучения.
Используемый метод оценки результативности обучения –анкетирование (комбинированное, двухуровневое).
При необходимости развернутого анализа можно пользоваться многоуровневой моделью Д. Киркпатрика, Дж. Филлипса (дополнительно учитывающий экономический показатель), однако необходимо оценить целесообразность и оптимальность выбора данных многоуровневых моделей с соотнесенными затратами.
5.2 Оценка проводится за краткосрочный и долгосрочный периоды.
При оценке за краткосрочный период обрабатывается информация обратной связи от обучаемого (о практической ценности обучения, методах обучения, используемых ресурсах, а также знаниях и навыках, приобретенных в результате обучения) (приложение Б) и непосредственного руководителя обученного сотрудника (приложение В) о практической ценности обучения и предложенных аспектов для улучшений.
Критерии результативности:
удовлетворенность обучающихся;
приобретения обучающимися знаний, навыков и подготовки;
Оценка проводится на основе следующих критериев:
удовлетворенности обучающихся;
приобретения обучающимися знаний, навыков и качеств;
удовлетворенности со стороны руководства;
влияния на организацию (по результатам анализа предложенных аспектов для улучшений);
процедур мониторинга процесса обучения.
5.3 Процесс оценки включает сбор данных, анализ и оценку результативности обучения, подготовку отчета по оценке (приложения Г, Д).
Отчет по оценке обучения включает в себя следующее:
заявки на обучение (в соответствии с планом обучения работников структурного подразделения;
критерии оценки, описание источников и методов;
анализ собранных данных и интерпретацию результатов;
выводы и рекомендации по улучшению.
Заполненные и обработанные анкеты оценки обучения хранятся в структурном подразделении до окончания отчетного периода.
При обнаружении несоответствий необходимо применение корректирующих действий.
Данные отчета являются входными данными для процесса мониторинга, основной целью которого является обеспечение объективных свидетельств результативности процесса обучения и удовлетворения требований организации в обучении. Мониторинг предусматривает анализ всего процесса обучения на каждой из четырех стадий (рисунок 1).
Методы мониторинга могут включать в себя анкетирование, тестирование, консультирование, наблюдение и сбор данных.
Алгоритм оценки результативности обучения приведен в приложении А.
Приложение А
Алгоритм оценки результативности обучения
Приложение Б
Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником)
Участник обучения (ФИО)______________________________________________________
Структурное подразделение, должность __________________________________________
Тема обучения ________________________________________________________________
Дата обучения _____________Место проведения ___________________________________
Учебное заведение_____________________________________________________________
1. Оцените результативность обучения по 5-бальной шкале (5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – плохо, 1 – очень плохо)
|
Критерии оценки обучения |
Оценка |
Примечание |
|
1. Соответствие содержания курса обучения ожиданиям | ||
|
2. Актуальность для Вас полученных знаний (своевременность) | ||
|
3. Новизна полученной информации (современность) | ||
|
4. Соответствие содержания курса программе обучения | ||
|
5. Понятность изложенного материала | ||
|
6. Темп проводимых занятий | ||
|
7. Удовлетворенность используемыми технологиями обучения | ||
|
8. Практическая ценность материала, применимость для работы | ||
|
9. Удовлетворенность полученными материалами | ||
|
10. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных качеств? | ||
|
Общее количество баллов | ||
|
Оценка обучения сотрудника, Осотр, % : (Осотр = общее кол-во баллов х 100) / 50
|
2. Ваши предложения по улучшению деятельности (сотрудника, подразделения, университета) с учетом полученных при обучении знаний:
3. Оцените качество преподавания по 5-бальной шкале (5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – плохо, 1 – очень плохо)
|
Критерии оценки качества преподавания |
Оценка |
Примечание |
|
1. Доступность изложения материала | ||
|
2. Используемые технологии обучения (практические задания, работа в группах, использование современных технических средств) | ||
|
3. Оценка уровня компетентности преподавателя | ||
|
4. Коммуникабельность преподавателя, умение наладить контакт с аудиторией | ||
|
Общее количество баллов | ||
|
Оценка качества преподавания, Кпр, % : (Кпр = общее кол-во баллов х 100) / 20
|
4. Ваши пожелания по совершенствованию преподавания _____________________________________________________________________________5. Ваше желание дальнейшего обучения: а) по тематике проведенного обучения Да / Нет
б) по другой тематике Да / Нет
__________________ ________________
Дата Подпись
Приложение В
Анкета оценки обучения
(заполняется руководителем)
Структурное подразделение_____________________________________________________
Руководитель (ФИО)___________________________________________________________
Участник обучения (ФИО), должность____________________________________________
Тема обучения (семинара)_______________________________________________________
Когда и кем проводилось обучение _______________________________________________
|
Критерии оценки |
Оценка |
Замечания |
|
1.Практическая ценность знаний, полученных при обучении для подразделения, университета | ||
|
2.Ценность внесенных сотрудником предложений по улучшению работы сотрудника/подразделения/ университета | ||
|
3.Насколько обучение способствовало развитию у работников необходимых для работы навыков | ||
|
4.Насколько обучение способствовало развитию у работников необходимых для работы личных качеств | ||
|
Общее количество баллов | ||
|
Общая оценка, Орук, % (общ. кол-во баллов х100) / 20
|
2. Какие еще знания, умения необходимы сотруднику для успешного выполнения его должностных обязанностей: ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных на семинаре знаний:
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Какое обучение еще необходимо для данного сотрудника (по какой тематике):
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в университете:_________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________ ________________
Дата Подпись
Приложение Г
Оценка результативности обучения сотрудника
Сумма весовых коэффициентов равна 1.
Графа «Значение критерия» заполняется:
по разделу 1 Анкеты (для сотрудника) Приложения Б
по разделу 1 Анкеты (для руководителя) Приложения В
Результативность критерия определяется как произведение Весовой коэффициент х Значение критерия (%)
Приложение Д
Отчет об оценке результативности обучения сотрудников подразделения за ______________ год
1. Основание проведения обучения____________________________________________ план-график обучения на ___ г., приказ №___ от _____, пр. основание
2. Критерии оценки результативности:
1) Доля персонала, прошедшего обучение:
Р 1 = К 1 /К 2 100, %
К 1 – количество обученных работников,
К 2 – общее количество работников, запланированных по плану-графику обучения
2) Оценка результативности обучения сотрудниками:
Р 2 = ∑О сотр /кол-во анкет, %
3) Оценка результативности обучения руководителями подразделений:
Р 3 = ∑О рук /кол-во анкет, %
Общая результативность обучения сотрудников:
Робщ = ∑Р i / кол-во анкет, %
3. Оценка качества преподавания:
К = ∑К пр /кол-во анкет, %
К пр – показатели оценки качества преподавания (из анкет обучения, заполняемых сотрудниками)
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________ __________________ ______________________________
Дата Подпись ФИО
ЛИСТ РЕГИСТРАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ
|
№ изме-нения |
Дата внесения изменения, дополнения и проведения ревизии |
Номера листов |
Шифр документа
|
Краткое содержание изменения, отметка о ревизии |
ФИО, подпись
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Основными направлениями совершенствования труда персонала являются:
1) обеспечение максимального соответствия индивидуальных качеств личности, занимаемой должности;
2) совершенствование форм разделения и кооперации труда;
3) совершенствование системы оплаты и стимулирования труда работников;
4) рациональная планировка и оснащение рабочих мест оргтехникой, техническими средствами связи и обслуживания;
5) улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда (создание температурного режима, уровень шума, удобство мебели);
6) внедрение передовых приемов и методов труда.
Очевидно, что реализация перечисленных мер является достаточно затратным мероприятием. Именно поэтому процесс совершенствования труда на предприятии должен обязательно включать систему оценки экономической и социальной эффективности данного процесса.
Под экономической эффективностью понимается результативность деятельности предприятия. Существует прямая зависимость между инвестициями в персонал и результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но экономический эффект достигается только в том случае, если на предприятие действует отлаженная система управления персоналом, включающая в себя такие элементы, как:
1) профессиональный отбор и приём персонала;
2) профессиональная ориентация и адаптация персонала;
3) мотивация персонала;
4) аттестация персонала;
5) профессиональная подготовка и повышение квалификации персонала;
6) другие элементы системы управления персоналом.
Любое предприятие является не только экономической, но и социальной системой. Как социальная система, предприятие включает в себя людей, их взаимодействия, отношения и связи. Эти связи, взаимодействия и отношения носят устойчивый характер в рамках предприятия. Именно поэтому совершенствование труда персонала даёт и социальный эффект.
Но не следует забывать, что главная цель предприятия - получение прибыли. Именно поэтому экономическая эффективность деятельности предприятия всегда стоит на первом месте. Но также не следует забывать, что результат деятельности предприятия зависит от его работников, именно поэтому, преследуя экономические цели, необходимо рассматривать и социальный, человеческий аспект проблемы. Таким образом, правильно рассуждать не отдельно об экономической или социальной эффективности совершенствования труда, а об социально-экономической эффективности в совокупности.
Экономическая эффективность проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта. Для оценки эффективности внедрения проекта необходимо расчитать следующие показатели: денежные потоки, срок окупаемости проекта, дисконтируемый доход и др.
Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.
В зависимости от целей мероприятия. Процесс обучения может быть отнесен как к инвенциям, так и к расходам. В случае направленности обучения на повышение мотивации персонала, при неопределенности четких целей обучения, потраченные на обучение средства относят к расходам, следовательно, результатом такого обучения является повышение лояльности сотрудников к организации. Если организация получает дополнительные выгоды от проводимого обучения, то такие затраты можно отнести к инвестициям.
При подготовке программы обучения в сторонней организации менеджер по персоналу проводит поиск инвестиционных концепций: исследует показатели экономической эффективности, рассматривает условия обучения, оценивает финансовые возможности. На этапе реализации менеджер по персоналу проводит переговоры со сторонними организациями, заключает договора, определяет логистику процесса обучения. На данном этапе обычно проводиться оценка начального и конечного уровня владения персоналом знаниями и навыками, степень удовлетворенности тренингом. На эксплуатационном этапе менеджер по персоналу организовывает поддержку и совершенствование полученных знаний и навыков, оценивается, как изменилось поведение участников в рабочей обстановке.
На этом этапе рекомендуется ввести расчет возврата на инвестиций (ROI - Return on Investment), чистого дисконтированного дохода, срока окупаемости. Для применения методики Филлипса необходимо изолировать его итоги от воздействия других факторов для определения добавленной стоимости обучения. Осуществить это можно следующими способами: провести анализ динамики изменений интересующего показателя за год; сравнить одни и те же производственные показатели у сотрудников, прошедших обучение, и тех, кто не посещал образовательные мероприятия; воспользоваться методами экспертной оценки. Методика расчета ROI.
Повышение квалификации персонала является необходимым условием эффективной работы. Технологии, оборудование и материалы постоянно совершенствуются и для их применения на практике персонал должен иметь соответствующую квалификацию. По этим причинам в данной организации необходимо проведение тренинга по повышению квалификации.
Тренинг проводиться в сторонней организации с привлечением высококвалифицированных тренеров и специалистов, прошедших обучение за рубежом, имеющими опыт работы со многими видами оборудования и материалов.
Технологии современного ремонта и окраски
Материалы и технологии
Колеровка и приготовление красок
Использованием новых материалов в строительстве и ремонте
За время обучения специалистами должны быть рассмотрены все этапы ремонта, от анализа до покраски и устранения дефектов с демонстрацией современного оборудования, материалов и приемов работы. Изучение инновационных материалов и продуктов, используемых в ремонте, выбор эффективной системы ремонта, а также закрепление полученных знаний на практике. Изучение методов устранения дефектов системами различных производителей, правил ухода за любыми поверхностями с применением профессиональных составов.
Количество человек направляемых на повышение квалификации - 3 чел.
Длительность курса обученияя - 65 часов.
Стоимость обучения одного сотрудника - 35 140 руб.
Заработная плата сотрудника во время обучения - 12 500 руб.
Формула расчета общей стоимости обучения:
Где, S -стоимость обучения;
R - заработная плата работника во время обучения;
n - количество работников;
y - стоимость курса за одного работника;
Следовательно, общие затраты на обучение работников составляют:
S = 35140*3+12500*3 = 142 920 руб.
Результатом проведения обучения является снижение трудоемкости вследствие применения изученных инновационных методов, ожидаемый прирост производительности работников приблизительно составит 18 % (332640 руб/год).
Расчет коэффициента возврата от инвестиций рассчитывается по формуле:
Roi%= Доход от проекта-Стоимость проектаСтоимость проектаЧ100%
Расчет возврата от инвестиций:
ROI=332640-142920142920Ч100=132%
Таким образом, на каждый 1 руб. инвестиций вложенных в обучение, организация за год получит 2,32 руб. Предполагаемый период возврата инвестиций составляет 5 месяцев.
Рекомендуется ввести систематическое проведение данных курсов повышения квалификации в организации, с периодичностью один раз в год. Так как постоянное развитие и совершенствование материалов, оборудования и технологий требуют профессионального развития персонала. Дополнительно возможна организация бесплатных незапланированных тренингов для персонала поставщиками оборудования и материалов.
Выводы по четвертой главе
персонал обучение сотрудник профессиональный
Перспективными являются такие направления работы с персоналом как социальное планирование от достигнутого и планирование от конечного результата. Под планированием в теории принятия решений понимается динамическая и целенаправленная деятельность, связанная с направлением усилий на приведение систем из возможных состояний в желательное. Возможный исход является результатом реализации сценария, определяемого как существующим состоянием, так и действующими силами, которые преследуют свои цели, осуществляют свою политику и добиваются определенных исходов.
Основной способ работы заключается в разворачивании модели повышения квалификации, "проживании" в ней каждого слушателя, "снятии" способов работы для реализации ее в организации. В модели можно выделить несколько этапов:
Работа с индивидуальными образовательными программами участников: составление основ, коррекция и конкретизация;
Реализация индивидуальных образовательных программ участников;
Снятие способов работы и проектирование собственных действий по запуску данной модели в организации;
Работа с индивидуальными образовательными программами участников: составление основ, коррекция и конкретизация.
Другим перспективным направлением обучения персонала в организации является дистанционное обучение - это совокупность информационных и педагогических технологий целенаправленно организованного процесса синхронного и асинхронного интерактивного взаимодействия обучающих и обучающихся между собой и со средствами обучения, инвариантного к их расположению в пространстве и согласованного во времени.
Целями создания системы дистанционного обучения являются:
Минимизация временных и финансовых затрат ресурсов для получения служащими необходимых профессиональных знаний в сферах использования информационных технологий;
Обеспечение доступа служащих к территориально распределенным информационным (учебным и интеллектуальным) ресурсам в сферах использования информационных технологий, необходимых им для выполнения ими своих функциональных задач.
Организация и поддержка постоянно действующей корпоративной (служебной) системы непрерывного повышения квалификации сотрудников.
Для любой организации обучение сотрудников не может быть самоцелью. Обучение персонала, как и другие звенья системы управления коллективом (подбор кадров, мотивация, стимулирование, контроль), должно быть направлено на реализацию общей цели, т. е. обеспечение результативной работы и активного развития организации.
Еще на этапе подбора кадров организация получает сведения, позволяющие наметить действия по обучению и повышению квалификации сотрудников. Отношение руководителей организации к обучению работников связано с пониманием того, какую выгоду в результате получит организация и какие затраты на обучение персонала она понесет.
Выгода организации от обучения персонала:
- Возможность успешно справляться с проблемами, связанными с новыми направлениями деятельности, повышать конкурентоспособность.
- Снижение текучести кадров, повышение престижа организации.
- Приобретение персоналом навыков адаптации к постоянно меняющимся социально-экономическим условиям и, соответственно, укрепление позиций организации.
Польза от обучения для работников:
- Повышение удовлетворенности в своей работе.
- Повышение квалификации, компетентности, самооценки.
- Возрастание карьерных перспектив в своей организации и за ее пределами.
Затраты на повышение квалификации персонала на предприятии
Обучение сотрудников не только приносит выгоду, но и связано с определенными издержками. Затраты, связанные с обучением персонала, могут быть прямыми и косвенными.
- Прямые: оплата работы преподавателей, учебных материалов; оплата аренды помещений.
- Косвенные: выплата зарплат обучающимся сотрудникам, освобожденным от работы; выплата премий сотрудникам, выполняющим работу отсутствующих коллег.
Эффективность обучения персонала
Анализ эффективности обучения сотрудников компании – важный этап в работе системы управления предприятием или учреждением. Оценивать эффективность обучения необходимо, чтобы определить, получает ли организация от этого какую-либо пользу, и являются ли применяемые в организации формы обучения результативными.
Мониторинг эффективности обучения персонала позволяет своевременно принять меры по улучшению качества обучения, коррекции форм и методов обучения. Оценка эффективности обучения персонала в каждой конкретной организации требует выбора наиболее подходящих методов оценки. Высчитать финансовые показатели эффективности обучения сотрудников достаточно сложно, особенно там, где люди занимаются умственным трудом.
Традиционными методами оценки эффективности обучения сотрудников являются тестирование, наблюдение, самоотчет, статистический анализ и др. Среди нетрадиционных методов зарекомендовали себя методики:
— Д. Киркпатрика (оценка по 4 уровням: реакция, научение, поведение, результат);
— Дж. Филипса (оценка с применением формул, позволяющая измерить отдачу на вложенный в персонал капитал);
— М. Ги (бипараметрическая оценка) и др.
Обучение и переподготовка кадров будут эффективными, если затраты на них в будущем окажутся ниже издержек организации на улучшение производительности труда с помощью других факторов и затрат, связанных с ошибками в подборе кадров.
Важнейшим аспектом построения эффективного обучения в организации является построение качественной системы оценки эффективности обучения. Отсутствие такой системы может привести:
к значительному снижению качества обучения;
отсутствию эффективных средств управления обучением;
общему снижению эффективности обучения.
Существующие модели оценки эффективности обучения
Наибольшее распространение при проведении оценки эффективности обучения в организации сегодня получила модель оценки обучения, базирующаяся на работах Киркпатрика и Варра, Берда и Рэкхэма. Данная модель оценки эффективности обучения хорошо зарекомендовала себя на практике.
Модель Киркпатрика
Киркпатрик рассматривает оценку эффективности обучения как важнейший элемент цикла проведения обучения, включающего в себя следующие этапы:
определение потребностей;
постановка целей;
определение предметного содержания;
выбор участников обучения;
формирование оптимального расписания;
подбор соответствующего помещения;
подбор соответствующих преподавателей;
подготовка аудиовизуальных средств;
координация программы;
оценка программы
Киркпатрик указывает три основные причины проведения оценки:
необходимость оправдания существования отдела обучения, показав, какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации;
формирование механизма принятия решения о том, как улучшить программу обучения в будущем;
формирование механизма получения информации о том, как улучшить программу обучения в будущем.
Уровни оценки эффективности обучения
Модель оценки эффективности обучения предполагает четыре уровня оценки эффективности обучения:
уровень 1: реакция слушателей на программу обучения;
уровень 2: оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения;
уровень 3: оценка поведения на рабочем месте;
уровень 4: оценка влияния программы обучения на деятельность организации.
Уровень 1. Реакция слушателей на программу обучения.
Первый уровень модели оценки эффективности обучения определяет, как было воспринято слушателями проводимое обучение. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. Наиболее эффективным средством оценки эффективности обучения на данном уровне является проведение анкетирования.
Используемые анкеты содержат широкий круг вопросов по всем аспектам обучения, в том числе:
насколько важны поставленные цели;
как слушатели оценивают качество проводимого обучения;
насколько эффективны используемые средства обучения;
какие темы дополнительно они бы хотели включить в программу обучения;
насколько комфортно слушателям было работать;
как было организовано питание;
как было организовано проживание;
В результате анкетирования можно оценить:
насколько слушатели удовлетворены качеством обучения и насколько оно соответствует их ожиданиям;
насколько хорошо обучение было организовано ;
какие дополнительные ожидания у них есть.
Получаемые в результате оценки результаты показывают степень удовлетворения обучаемых от проведенного обучения.
Уровень 2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения.
Цель 2-го уровня максимально эффективно оценить, были ли во время обучения достигнуты ее цели. Наиболее распространенным средством, используемым на данном уровне, является тесты по проверке знаний и навыков. Помимо тестов используются более сложные средства проверки, такие, как тренажеры, симуляции, сложные упражнения и т.п.
Тестирование слушателей обучения целесообразно проводить до и после обучения. Проведение двойного тестирования позволит оценить, как изменилась компетенция слушателей в результате обучения. Проведя анализ всех оценок, полученных слушателями, можно оценить насколько эффективно проведенное обучение.
На втором уровне производится оценка, насколько обучение позволило решить поставленные педагогические задачи. Однако, на втором уровне не производится оценка насколько обучение эффективно с точки зрения функционирования организации.
Уровень 3. Оценка поведения на рабочем месте.
Третий уровень модели оценки эффективности Киркпатрика отвечает за сбор информации, позволяющей оценить, как проводимое обучение, влияет на поведение слушателей на рабочих местах. С точки зрения организации это является ключевым в оценке эффективности обучения. Именно на этом уровне производится оценка, какую практическую пользу от обучения получает организация. Смогли ли слушатели на практике применить полученные ими в ходе обучения навыки, знания и умения.
Оценку эффективности обучения на данном уровне целесообразно проводить несколько раз в течение 3 – 6 месяцев после окончания обучения. За это время слушатели смогут продемонстрировать, как они применяют полученные ими во время обучения знания. Часто исследования на данном уровне проводятся с использованием специальных “карт поведения”, которые заполняют все участники обучения, а также специалисты организации, которые могут оценить, как отразилось на эффективности работы проведенное обучение.
Уровень 4. оценка влияния программы обучения на деятельность организации.
Даже если оценка эффективности обучения на третьем уровне показала, что полученные в результате обучения навыки, знания и умения успешно применяются слушателям при выполнении ими их служебных обязанностей, это вовсе не означает, что проведенное обучение принесло реальную пользу организации.
Цель оценки, проводимой на 4-м уровне, ответить на вопрос: насколько обучение, проводимое в организации, полезно?
В первую очередь необходимо ответить, каким образом проводимое обучения оказывает влияние на ключевые показатели деятельности компании.
Оценка эффективности обучения на 4-м уровне производится крайне редко из-за трудности получения показателей эффективности деятельности организации и оценки влияния на нее результатов обучения.
Вот некоторые из возможных показателей эффективности 4-го уровня:
обучение технологиям продаж:
увеличение объема продаж;
увеличение клиентской базы.
обучение техническим навыкам:
уменьшение количества обращений в службу поддержки;
уменьшение времени выполнения работы.
Очень часто оценку, проводимую на 4-м уровне разделяют на два подуровня. В рамках первого подуровня производится оценка, как обучение влияет на производственные показатели компании. На втором подуровне производится оценка экономической эффективности проводимого обучения.
Дистанционное обучение и оценка эффективности обучения
Дистанционное обучение (электронное обучение) является частью общего обучения проводимого в организации. И соответственно оценивается наряду с другими формами обучения, применяемыми в компании, с использованием тех же методов оценки. Однако, необходимо отметить, что применение технических средств, используемых при проведении дистанционного обучения, позволяет значительно упростить сбор информации для проведения оценки, а также ее последующий анализ.